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2004年的那一个冬天，黄宏生被拘捕、王均瑶英年早逝、三九教父赵新先落马、倪润峰黯然“收山”、郑俊怀蜗居看守所感受铁窗外面的纷扬……在众多企业是是非非的这一年，这些一度叱咤风云的人物，以不同方式谢幕商界，令人唏嘘！
今天，外界把更多的目光投向了这些履新的继任者：赵勇、潘刚、张学斌、王均金……他们掀起了新一轮的企业变革，这是否又是一种历史的必然？
创维不败神话
深圳青年菁英版记者 陈宏
悲情样本
在开始写作本文的时候，我抑制不住问了自己一个问题：黄宏生算不算的上是一个悲情企业家样本？
有人说算。
与创维高层捻熟的独立管理思想研究者李武昌撰文说：如果不把黄宏生定义为一位悲情企业家，那么还有哪位民营企业家敢轻言创业之难？在16年间，黄宏生遭遇了7次生死劫，尤其是2004年底黄在毫无预兆的情况下突然被香港廉政公署拘捕，短短4天，这家产值逾100亿、蜚声国际的中国家电巨子再次上演生死时速，令人惊心动魄。”
况且，黄宏生或许也不同意。黄对记者讲过一则小故事：有个厨师的绝活是做红烧活鱼，他做出来的鱼端上桌后，那鱼尾巴还在动。别人想学他的绝活，可怎么仔细看也没看出特别之处。结果还是经常卖鱼给他的小贩说出了缘由，原来他特别会挑鱼，他挑鱼专看眼睛，据他自己说，能够做成活鱼的眼睛都能透出一股“宁死不屈”的精神
“做人做事要百折不挠，宁死不屈，我就欣赏这种硬气。”黄宏生说这话时，内心里的艰难、怆痛似乎怎么也压抑不住，静静地流露了出来。
在世俗的眼里，幸福，距离这个麾下拥有2万雄狮的亿万富翁并不近。比如，爱情，无论是当年28岁的副厅级干部，还是福布斯富豪榜第四十位大佬，乃至今日身陷囫囵，妻子始终是大学同班同学林卫平；比如，工作，黄宏生每天超过16小时，留给睡觉和家人孩子的时间非常少；比如，享受，黄宏生的司机回忆说：
“我跟我们老板去唱卡拉OK，但他卡拉OK的歌都不大会唱。打高尔夫球打得不是很好，像刚开始学一样的，打保龄球有时候一个球都打不到。有时候为了赶路，在路边大排档吃五块钱一份三块一份的煲仔饭。在公司加班有时候加到12点钟，他就在公司沙发上睡……”
这位出生在海南临高的男人，遗传了海南男人不善言谈、固执率真、粗枝大叶得近乎鲁莽的性格。简单质朴，却苦，犟。大成功与惨败，猛士如云而来与集体哗变，财源滚滚与千金散尽，人间万象像一朵朵乌云，压在这位从地狱到天堂走过几趟的男人身上。
太多的巨变，太多的神话与谜团，构成了黄宏生的排他性魅力。即使在汹涌如潮的质疑面前，黄也不失为一个英雄，即使在英雄前置两个字：悲情。
有人说黄宏生又确乎幸运。参照的坐标是他的大学同班同学李东生，“因为坐牢的黄宏生比坐老板椅的李东生更有成就感。”
不久前，几度获得中国年度经济人物、风光全球商业界的TCL总裁李东生，被《福布斯》评为中国2007年最差老板。
2007年，TCL巨亏19.32亿元。“压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，公司也走不出来，公司内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文这样表述2007年的李东生和TCL给他的印象：描述一个人状态不好时，经常用“面带菜色”这个词来形容，但那时的李东生脸上“简直是地狱的颜色”。
失去了人身自由的黄宏生，为什么还比坐老板椅的李东生更有成就感呢？
黄宏生的底牌
这位退场且失去人身自由的企业家如此乐观，是因为他握有一张底牌：在他彻底地交出了权力后，创维不仅没树倒猢狲散，反而业绩飙升，持续盈利。
这张牌足以让他在狱中高枕无忧。而李东生的“地狱的颜色”则来自于个人声誉和企业危机的双重下挫。
2005年8月26日，创维数码在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。此外，截至2005年3月31日，创维在银行的现金及存款总共为19.4亿港元，比上年同期增加336%。
2006年7月25日8时，创维2005年财会业绩说明会似乎有意选在深圳蛇口召开，一些有心人从窗外的波涛中，读出了另外一层含义。回转20余年，蛇口是中国改革开放那场大地震的“震中心”。蛇口冲击波改变了中国精神上的地貌特征。由此，蛇口作为中华民族经济的地标矗立在南海之滨。
创维似乎有意让这个离创维大厦只有20分钟车程的海港见证创维不倒的神话。
主持创维危局的张学斌总裁以惯有的平和语调宣告：创维最困难的时候已经过去。
7月24日在港公布的创维年度报告可以印证张学斌的判断。
创维数码2005财政年度年报业绩说明，创维数码营业额再创新高，达到106．99亿港元，同比增长2．2％；毛利为20．05亿港元，同比增长26．5％，毛利率上升3个百分点，达到18．7％；净利润为2．16亿港元，较上一财年的3．76亿港元下跌43％。
但创维集团执行董事兼财务官梁子正这样解释：此前一个财年中，有1．76亿港元为非经营利润，经营净利润实际为2亿港元；而2005财年净利润中，还不包括1亿多港元的拨备，因此实际上2005财年的净利润比2004财年还略多．
根据年报，截至2006年3月底，创维手头有现金7．6亿元，负债比率仅为5．4％。年报的创维计划中，新一财年将投入3．6亿元资本性开支，主要用于深圳石岩区的第1期科技园以及内蒙古呼和浩特新厂房的建筑设备，落成后总计能够新增1100万部电视机的年生产能力，同时大大降低物流成本。
创维年报披露后，国际投行高盛迅速将其投资评级由原来的“卖出”调升至“中性”，并将创维12个月的目标价定为0．94港元。
在同一天的会议上，创维集团董事局主席王殿甫首次向媒体公布了其“十一五”发展规划内容，按照这个规划，创维到2010年将实现500亿元的销售规模。
一次无心插柳的革命
2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，携创维11位原片区经理，20多位管理层上的核心干部共150多号人马集体跳槽至竞争对手高路华。此举引发销售渠道剧烈动荡，月亏损达2000多万元。创维股价飞一样下挫，从3．2港元跌到令人不敢相信的每股0．29港元，数亿财富瞬间化为泡沫。
陆并非是与创维分手的唯一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃、任健、黄学政等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。
陆出走的原因，是他认为老板对他“明升暗降”。这，似乎割断了那位骁勇善战、毕业于上海财经学院，曾经在仕途和商界极被人看好，且由黄宏生三顾茅庐请来的创维市场总教头的宏图梦想。
“在创维，管理层常常被换，人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，这深深地剥夺了职业经理人的归属感。”陆强华不无气愤地表示：“人不是椅子凳子，给你挪挪没声音的”
在《致创维销售系统全体员工公开信》中，陆强华写到自己所买的股票已割肉般亏去了一年的收入了，黄老板还压着他那么多钱，三个月了都不想给；几百万股期权（都成了一张废纸了）还被黄老板给收回去，不愿补偿，一度黄老板还想收回给他的聘用期限内的保证金（住房）……连双方律师协调一致的方案也被黄老板一个人给推翻。
每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对金钱的贪欲，但是，只有历经了权力和金钱的挫败后又重新挺立的人，他才能说是一个完全意义上的主人，而不是奴隶。
《中国企业家杂志》记者史静华后来评论说：“这次被迫应对危机，无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。这，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了黄宏生人格上的自我救赎。后来，黄虽然身陷监牢，但是他已经成为创维永远的领袖。”
这场无心插柳的悲剧，戏剧性地展示出正面的意义：黄宏生不得不变革组织重塑创维。然而，内心的痛苦和勉强却如此地强烈。
创维是黄宏生一手带大的孩子。
从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。
也正是这样的情感，让黄宏生对权力极为警觉。黄决不允许创维的经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。
“领导者永远都是这么孤独，孤独的上路!你有很多想法要跟大家分享，但是别人却无法体会，因为你面临的压力很大，当别人都想走的时候，你还要坚持坐在船长的位置上，迎接风暴的挑战。”
这是2000年黄宏生提出“再造创维”前的内心独白。此时他想到的也许有自己创业的艰辛、管理创维事必躬亲的困惑，也肯定想到了曾经同窗如今陌路的胡秋生，曾经三顾茅庐如今兵戎相见的陆强华，还有，未来的创维将何去何从……
“如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。”
经过一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。
杨东文和张学斌
2000年，黄宏生启用了杨东文为营销总经理。2001年，张学斌出任创维总裁。
张杨二人是师兄弟，都是他们在中南财大的教授李成章介绍给黄宏生的。李成章曾是李嘉诚盐田国际的经济顾问，退休后成为创维首席顾问。杨东文1998年到创维，张学斌比他晚三年。
张学斌原来是海南椰树集团的总经理。因为李成章的介绍，黄宏生对他已有耳闻。1999年，黄到海口开会，在杨东文的陪同下，参观了椰树集团，与张学斌有了第一次接触。“他对我们的管理方式比较感兴趣。”张学斌说。那时候创维还藉藉无名。杨东文曾对他提起过自己到了创维，当时他的反应是：“创维是干什么的？”
陆强华与黄宏生反目后，仅靠黄氏两兄弟显然已经不够。黄宏生想到了张学斌。
张在椰树集团的日子很好过。该集团的主打产品是椰汁，因为没有什么竞争对手，所以行业利润很高。张学斌是四川人，董事会里只有他一个非海南岛籍，但是得到了大家的认同，做到总经理也属不易。在海南，张学斌有带游泳池的房产，有丰厚的股票分红，而且从来没有加过班。“真正打动我的是他(黄宏生)的愿望，非常强烈，要把创维做成一个国际品牌。”张学斌说，黄宏生打开电脑，给他描绘产业的发展，未来的市场空间，“他心中有梦想。”
正好张学斌也是一个有梦想的人。他的生活没有压力，也没有创新，明天和今天做的事都一样。“这样人就没有激情了。”椰树集团虽然已经进行了股份制改造，但是管理层固有的观念很难改变，“你看到很多机会，却很难去做。”
黄宏生问张学斌需要多少薪水。张说够我在深圳的生活费就可以了。他不缺钱，他在椰树集团仍有股份，他相信只要自己做好了就不会被亏待。
2001年3月，张学斌来到了深圳。
接下来，黄宏生开始了逐步放权：创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，黄宏生不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务，并从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略的问题。
据张学斌介绍，上市之初黄宏生曾拿出10%的股权对原始股东以配股的方式来激励，而在张学斌等加盟之后，2002年底黄宏生又拿出15%的期权，解决了骨干持股的问题。
在2002年科技表彰大会上，创维还通过以期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。为了进一步凝聚人心，创维采取了员工持股的措施，800位骨干员工得到了股份，持股员工占到员工总数的近10%。
此外，创维各事业单元的经理还根据各自单元的业绩在年底领取分红，集团领导则根据集团的业绩来分红，这样的分红模式在当时是独一无二的。
这对于以勤俭节省闻名、以事必躬亲闻名，甚至以与职业经理人交恶闻名的黄宏生来说，走出这一步不仅是痛定思痛的决定，更显示出一个民营企业家向现代企业制度靠近的胆略和“自胜者强”的强者智慧。
有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。
当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权：“3000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。
事实上，黄宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口；另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。
黄宏生经常到财务那里了解情况，“他要看你是不是真在为企业出力。”当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。
当然，权力下放后，黄宏生的观念一时还不能转变。正像王石讲述退出万科总经理一职初期时的不适应，他用“抓耳挠腮”形容心里的没着没落。2001年，张学斌的授权书拿到手不久，创维营销总部在东莞开会，讨论关于广告投放的事。黄宏生和张学斌参加了会议，黄像过去一样对具体的操作提出自己的要求。会后，杨东文听说了此事，很生气：营销总部本来是直接对他负责的，这是授权书里明确规定了的。张学斌和杨东文决定认真跟黄宏生谈一次。
“那是我们惟一一次近于严肃地跟他讨论关于放权的事。”在深圳一个饭店里，张对黄说：“你如果再这样，我们很难开展工作。人家会想，老板这么讲，你这么讲，我们听谁的？肯定是听老板的嘛。再者，你不是白花钱请我们来吗？多冤枉。”黄说：“以后你们的会我不参加了。参加，又让我讲话，我忍不住要指出问题来。”“有问题你写个条子给我们就好了。”张学斌说，“会你不能不参加，话你也还得讲，你可以讲宏观的，产业啊，你的理念啊，等等。”
不倒的神话
“陆强华事件”令人很容易联想到当年的小霸王和爱多。1995年底，对小霸王电子工业有限公司“特别有功”的总经理段永平因向董事长要求对公司进行股份制改造未果而出走，中层以上的骨干纷纷追随而去。第二年，在与小霸王一江之隔的地方，段永平和这班崇拜者们一起创建了一个后来在国内影碟机业占据霸主地位的公司——步步高，而当年几乎被“抽干”的小霸王承认在和步步高的竞争中处于弱者地位。1998年，随着一纸股东联合声明的公布，爱多危机最终因这起股东分歧的公开而逐渐浮出水面，直至最终如同巨人一般倒下。
然而创维却奇迹般地活下来了。2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。2004年《福布斯》中国富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元的资产排在第31位。创维成为价值60多亿元的“电视王国”。
在创维正如同传说中的凤凰涅磐，浴火重生而更鲜美异常之际，创维再次上演生死时速。
2004年１１月３０日，香港廉政公署通过其官方网站发布消息称，在代号为“虎山行”的行动中，廉署于当天拘捕了包括１家上市公司主席、３名执行董事和１名财务总监在内的１０名人士。这家上市公司就是在香港上市的创维数码。
按廉公署的说法，黄宏生兄弟二人涉嫌于２０００年１１月至2003年４月期间，与另一名人士串谋盗取了９张从“创维”的银行户口签发的支票，涉款总金额为４８３７万多港元。
与金正、爱多等大多数家电业的民企“当家人一倒，江山变色”的悲剧不同，创维不但没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，不仅创造了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的重要一跃。
有一种奇怪的论调，认为创维不倒的力量来自于最巧妙的危机公关。如果不从企业管理的基本面去理解创维，那创维的意义会沦落为贏了一场还算过得去的危机公关小战役的组织。
然而，这样的总结显然是把一颗钻石缝到了一顶破帽子上。
要知道，支持一家企业不倒的力量最紧要的是骨骼，而不是双臂下夹持的拐杖。公关论的总结无疑不是从骨骼的角度，而是从临时性的支撑上寻找创维不倒的根源。
创维的本质是企业不仅没有在危机中倒下，而且在企业家引擎突然中断的情况下企业列车还能保持着高于同行5—6倍的速度运转。
没有突然崩溃已经是超出中国企业的惯例了。就在创维出事的那一年，科龙、天龙都相继发生同样的事件，但结果却是如此的不同：科龙易手，天龙陷入困境，只有创维在频传喜讯。
在浮躁的中国，似乎没有人有兴趣去了解创维背后的管理学成就。或是因为有意地忽略，或是因为内心的知识空虚，当然，更多的是因为不了解。
伏笔
黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维高层当晚就召开了紧急会议。12月1日早上，全国各大媒体都收到了创维发布的声明：公司一切活动正常，并于下午5点正式召开新闻发布会。
创维品牌总监孙伟中认为，创维之所以能作出这么快速的反应，是与其治理结构的趋于完善、决策与执行相分离分不开的。
2001年开始，黄宏生大力重用张学斌，由张直接掌管企业的用人、财务与营销大权，正是这一大胆放权，为创维此次顺利渡过危机埋下了伏笔。
黄宏生出事当晚，作为董事局副主席的张学斌就马上从香港赶回，紧急召开董事会，急速调度资源，成立了四个小组应对各方事务。
正是基于一开始的统筹安排，整个事态的发展才有了一个可控和有利的基调。
在新闻发布会上，细心的人不难发现，在整个过程中，创维所有的发言人都似乎如出一辙地传递着这样一个信息：黄宏生的问题，是他个人的问题，是香港创维的问题，是在资本市场上的问题，而与内地市场无关。
此后，创维高管一再强调：“创维是一家公众上市公司而已不是完全的家族企业，近几年已经逐渐形成的董事会治理结构和管理架构基础完全可以协助公司渡过难关。”
从黄氏家族的高调引退和董事局的大换血中，我们也可以看到了创维欲分清与黄宏生本人关系的决心或姿态。
如果拿创维与金正相比，我们就会发现创维这一做法的高明。
金正数码董事长万平被拘捕后，企业出现了两种不同声音，内部对金正控制权的争夺，加剧了公司的混乱，致使金正一步步走向深渊。
与金正同行又面临同样境地的创维的“统一”表态又因为什么呢？期权！
孙伟中解释说，他的收入包括年薪、奖金、业绩奖金和期权收益三部分，而其中期权是与股市价格挂钩的。
这种与股市挂钩的期权制，在保证管理者归属感的同时，也促使他们在危机来临时，齐心协力共渡危机，重塑股民信心。
回到2004年12月8日。当屏幕上的黄宏生和王殿甫出现在创维300多位经理人面前时，礼堂里响起了持续而热烈的掌声。黄宏生说的话不多，他的出现使一种悲壮的气氛在人群里蔓延。创维的员工都认为自己的老板是受到了构陷。黄宏生在2006年10月12日写给创维董事会的第二封信中也说：“创维的创办人黄宏生……不幸遭暗箭强射落马，被迫到十八层的地狱长征。那深处的空间有限，但他的心中却扬起自由的风帆。”大会结束时，全体唱《创维之歌》，很多人都流下了眼泪，潘志峰也是其中之一：“当时就想，不把市场拿下来就不回来见黄老板了。”
创维的一位员工提到一个细节。创维出事时，与创维毗邻的TCL的员工到创维大厦就餐(当时TCL尚未有自己的食堂)，对创维与平时无异的秩序颇为感慨。
现代版的孔乙己
黄宏生曾说，人总是在幸与不幸之间游走，尽量延长幸的时间，给不幸一个翻盘的机会，这才是人生最大的幸运。
在黄宏生正遭遇牢狱之灾时，他一手创建的创维正在经历现代公司治理结构的转型，不幸与幸又一次在黄宏生的人生中彰显无遗。
用黄的话说，此次转型意味着“创维进入了一个‘后老板’时代。”
黄思想的转变应该与以下两个事实有关：在自己退位之后由职业经理人王殿甫率领之下的企业团队不仅使创维快速地“劫后余生”，而且交出了一份优秀的2005年创维成绩单。
在创立企业航母之后，黄宏生交出企业的指挥棒不但救了创维，从另一个侧面讲也救了黄宏生自己。
那么，由职业经理人接替创业者的历史是否也是一种必然？
在回答这个问题前，我们先审视审视黄宏生折戟房地产的轨迹。
黄宏生在大学毕业的时候，跟自己的导师有过一次交流。他说自己梦想有一天在中国创造出中国自己的索尼。在当时的黄宏生看来，索尼是挡在他面前的一种巨大的形象和梦想。
在面对媒体采访时，黄宏生曾多次表示会致力于行业的专业化，而不会涉足其他领域。但随着创维资本实力的日益强大以及彩电行业整体利润的日趋微薄，黄宏生再也坐不住了，用他自己的话说：“目前除了房地产，我还不知道有什么是高利润的，连毒品都大减价。”
1992年，黄宏生开始在香港炒楼，第一次与莫维德等人合资1亿元买入一座高26层的豪宅，后将其高价买出，赚取了第一桶金。利用赚来的钱，黄宏生于当年在香港成立创维集团(深圳创维做国内运营和生产的中心)生产彩电、VCD等产品。
同时，黄宏生与其母罗玉英还大量购买旧楼，据说几年内购买了近30个单元的旧房，希望通过重建或其他途径升值。然而，他们的估计大失水准，除了部分旧房被重建改造外，黄宏生买下的其他旧房一直囤积在手，无法售出。1997年，国内电视机价格战竞争达到白热化，同时创维的资金周转吃紧，为了缓解公司流动资金的困境，黄宏生只得寻求银行贷款，将所买入部分房产抵押给银行。
近几年，房地产日益升温，成了投资的“黄金行业”，黄宏生再也按捺不住内心的冲动，频频大手笔出击，开始了地产豪赌。
2003年9月，黄宏生与南京玄武区政府签订投资协议，总投资额达20亿元的“紫金山计划”开始启动，由在珠江路上设立全新模式的6万平方米的超级数字家电旗舰店起步，逐步实现覆盖生产与流通全环节的“数字家电新王国”梦想，并大规模向商业地产领域进军。
2004年3月，他在家乡海南三亚市，与海南鸿洲地产老板王大富合资20亿元，兴建海南最大的地产项目“时代海岸”，其中黄宏生是该项目最大的股东，个人出资10.5亿元。据香港廉政公署调查，黄宏生挪用的4837万港币已注入该项目。同时他还在深圳注册创维鸿洲实业发展有限公司。
奇怪的是，地产公司虽然是以创维为名，但实际上却是黄的个人财富。
黄宏生介入房地产的打算曾经被列入到公司最高级别的决策会上，令黄宏生意想不到的是，赞成的人并不多。
在一片反对声中，黄宏生只得提了个方案，由他出面先做，做成功了再由公司以适当的价格买回来。有人就提出，那样就不能用创维的名义来做。黄宏生说得用创维的名字，不然没法运作。于是，他们商量了一个使用“创维”的费用。
伊莱克斯中国区总裁俞晓云称：“中国不少家电企业做家电就是为了获得庞大的现金流，然后拿这个钱再去投资汽车或房地产，希望从中获得暴利，玩得好的就是在股市上不断地兼并、剥离，再重组、再剥离，把广大中小股民变成任宰的‘小肥羊’；玩得不好的，就以亏损、破产的名义转移资金。中国家电如果不打破这个股市魔鬼定律的‘潜规则’，绝对不可能做到世界500强。”
有学者总结说，黄宏生“落马”的悲剧具有社会普遍性。
据北京工商大学经济学教授胡星斗介绍，从2000年到2005年，沪市有477人被公开谴责，其中仅2004年一年，沪市就有10位上市公司高管携款而逃。还有，同样是挪用上市公司资金，香港与内地的结果却有天壤之别。发生在内地，一般只要退出款项就可以高枕无忧，即使无力偿还亦可以无忧无虑地安享晚年或美其名曰“以股抵债”。三九集团曾挪用上市公司25亿元资金，在无力偿还的情况下，有关责任人照样平稳退休；电广传媒的大股东资金无法收回后，就有人创出一个新概念“以股抵债”。如此恶劣的股市环境，日复一日地蔓延，在内地却长期得不到治理。黄宏生身处这一环境中，放松了警惕，耳濡目染下，自然放纵自己的贪欲。就像《荀子·劝学》所提到的“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑”是同样一个道理。
除受内地法制不规范不健全的影响，黄宏生的悲剧还体现在文化上。在这一点上，黄宏生与鲁迅作品中的孔乙己有惊人的相似之处。孔乙己偷了别人的书，还冒出“读书人能算偷么”？黄宏生则是一个现代版的孔乙己，他从骨子里就认为，他是拿自己的钱，而不是窃取。这一观点，最终害了黄宏生。
“革命”而非“改良”
一位了解黄宏生的朋友私下里对记者说：“黄宏生个性张扬，人称‘黄疯子’。在一次在深圳举办的论坛活动中，因为秘书比自己晚到，他非但当面批评秘书，还公然拂袖而去。”
爱憎分明、个性张扬，是这个时代许多民营企业家特别是创业者共同的性格。他们敏感而善于捕捉商机，但他们往往随意性大而规范性欠缺。再加上一股独大的先天问题，往往给企业的后续发展留下隐患。财报显示，黄宏生家族在上市公司中披露占股达77.45%。
一股独大的股权结构势必会加重经理人与老板的距离。并且使当时创维的财务监督、公司治理具有浓厚家族色彩。虽然黄宏生几经改革，但其改革并没有从根本上解决公司治理结构的质变。
黄宏生说：“民营企业是野生的，不容易生存，生存之后成长也很困难。”想来这句话除了说明民营企业生存的外部环境的恶劣外，创业型企业家在改革中无法突破无疑也是一种困扰。
这说明由职业经理人接替创业者的历史确是一种必然。同时，引入现代职业经理人制度，必须进行彻底的“革命”而非“改良”。
回过头来看，创维决策的这一场景回放说明了一个问题，那就是在创维，黄宏生受到三重制约：一重是他的追求，他长久以来的梦想就是把创维从优秀带到卓越；另一重是职业经理人成就梦想的决心，所以，他们也会以创维的远景和目标来指导决策；第三重是企业的价值观和责任观。无论是黄宏生，还是职业经理人都遵从这一点来做事，自然黄宏生就不会感到人家冒犯的是他的人格尊严。
所以，黃宏生会心甘情愿地授权，包括财权。张学斌拥有3000万以下的签字权，对于中国企业而言，这3000万堪称一种管理革命。
张学斌们曾经批评过黄宏生，总是一个人在心里想清一件事，不同大家商量，就找人执行。他们提醒他走董事会程序。
如果没有这样的约束，黄宏生还会做出什么样的惊天动地的大事呢?
1995年2月搞垮巴林银行的利森在被判无期徒刑后，写下《我是这样搞垮巴林银行的》一书。在书中，他近乎不解地说道：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。”
从这个角度来说，黃宏生自己制造了自己的幸运。如果高管集体涉案，创维的生命恐怕就会中止。
由此可见，这种约束或许是上天对所有黄宏生们的守护和厚爱。
共和疑虑
黄宏生“香港涉案”后，为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”的转变。
当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。
随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。
管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。
当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。
这似乎标志着创维进入了治权共和时代。其实，对于治权共和，黄宏生一点也不陌生。
1991年，香港迅科集团由于高层内讧，决定将公司拍卖，迅科集团一批彩电专家则受到排斥。根本不具备实力参与收购战的黄宏生，却成了最后的赢家。黄宏生的秘诀是出让公司15％的股份给这些彩电专家，把他们收归旗下，承诺共赢共治。9个月后，创维开发出国际领先的第三代彩电，在德国的电子展上获得了第一笔2万台的大订单。这次让权让利带来的胜利是黄宏生三战三败后，事业上的第一次历史性转折。
然而，随着危机渐渐地消失，另外一个严峻的问题浮出水面：怎么保障身陷囫囵的黄宏生的利益不受侵害？
创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72%，还通过一项信托持有创维数码37.45%的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。
有消息说，就在创维数码成功复盘、黄宏生一案审理渐进尾声之际，黄宏生之妻林卫平正式出任创维数码执行董事。业内人士猜测，此举很可能是为黄一案平复后、黄氏家族重掌大权所做的铺垫。
这样的安排会否让人浮想创维会重新回到家族管理时代呢？
2004年的那一个冬天，黄宏生被拘捕、王均瑶英年早逝、三九教父赵新先落马、倪润峰黯然“收山”、郑俊怀蜗居看守所感受铁窗外面的纷扬……在众多企业是是非非的这一年，这些一度叱咤风云的人物，以不同方式谢幕商界，令人唏嘘！
今天，外界把更多的目光投向了这些履新的继任者：赵勇、潘刚、张学斌、王均金……他们掀起了新一轮的企业变革，这是否又是一种历史的必然？
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