深圳华为技术有限公司成立于1988年，由几个科技人员合伙组建，总资产仅几万元。到1997年，在不到十年间，公司总资产超过了10亿元，拥有员工5000多人，年产值近50亿元，年增长率达到100%， 华为的成功可以有多种解释，有人认为是因为华为恰好进入了技术进步最快的信息产业，因而使企业能够高速成长。有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造的机会，从而获得了巨大的市场。然而，这些解释是不完整的。回顾当时，进入这一行业的企业比比皆是，它们或许起步比华为更早，发展的先天条件更加充分，但是，有的早就退出竞争，有的则火爆一时，终于落伍。
　　尤其令人瞩目的是，华为的发展几乎是直线上升，即使在企业的财务基数不断翻番以后，也没有显示出乏力的迹象。在跨国公司引起警觉的１９９８年，华为的销售额为８９亿元，１９９９年跳到１２０亿元，２０００年又达到２２０亿元。当年实现的增值税、所得税及缴纳各项海关关税、增值税共计达２７.７亿元。目前，华为的员工总数为１６０００人， 已在全球４０多个国家建立了市场分支机构、研发机构或合资企业。
　　一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。所谓生产力的要求，不是按图索骥通过理论推导出来的，而是通过一些典型案例表现出来的，研究和剖析华为现象，可以折射出中国式现代化的路标。
　　一、 知识重于资本
　　华为从它成立之日起，看重的就是知识，而不是资本。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统资本主义理论完全相反的理念。
　　从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下几个方面：
　　第一，靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，它只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。实际上，在这些资本金以外，华为还有一种无形的投入，这就是知识和经营力。正是无形的投入使华为形成了核心技术和知识产权，由此发家。华为之所以能够角逐世界市场，就是因为传输的芯片是自己开发的，这个自行设计的芯片完成和固化了大量复杂算法，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标。华为的传输设备在２.５以下级别的交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，尤其适应中国电信网络复杂的需求。华为的市场由此而来。
　　第二、每年坚持按１０％的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有５０％的利润被研究经费所消耗掉。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的 良性循环。
　　第三、重视员工的培训工作，建立了比较完善的员工培训体系。他们成立了培训大队，下设中队，中队下面又有小队。一个副总裁可能是其中的小队长。加强培训主要出于两点考虑，一是中国的教育还没有实现素质教育，毕业生上手能力还很弱，作为一个每年都吸收上千名新员工的企业必须加强培训，使他们适应和认同华为的企业文化。二是信息技术更替周期太快，它使“一招鲜，走遍天”的感觉无法持久，老员工也要充电。
　　华为每年为此付出了巨大的财务成本。这些投入，从财务科目上看，不会得到回报，但是一 个企业持续发展的基础恰恰就在这里。
　　第四，按照以知为本的要求去变革会计制度。人力资本的增加无法用货币来直接表现，然而，一个以知为本的企业必须正确回答三个相关联的问题：谁创造了价值，如何量化知识的价值，按什么方式去分配价值。为此，公司进行了探索，建立了知识资本汇总表，设有知识资本帐户，通过收益模型和成本模型，形成可计量的指标。

　　华为的努力，是对生产力要求的感应。就生产力内部结构的变化趋势来看，科技，作为一种要素，不断地从生产力的边缘向中心位移。进入资本主义时期，知识和资本，两者的稀缺程 度按X的轨迹变化，资本的稀缺程度在下行，而知识的稀缺程度在升高。在发达国家，两者的稀缺程度已经达到或越过X交叉点。这将给人类社会带来根本性的变化，而华为的成功，就在于他在经营的理念上应顺了生产力的这一变化。
　　二、知识如何参加分配
　　人的智力是最可宝贵的资源，但智力的发挥需要环境。同样一个人，在不同的环境下，智力发挥的程度十分悬殊，有时判若两人。华为是怎样把员工的智力调动起来的呢？
　　华为对知识劳动的报酬，采取两种形式：一是通过工资、奖金、福利来体现，二是通过股权形式来体现，一般员工都可以参加企业税后利润的分配。 华为在分配上有两个特点：
　　第一，决不羞羞答答。在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果。医疗保险按级别和贡献拉开差距。
　　第二，决不模模糊糊。华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着你必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
　　华为的任职评价体系，是从英国引进的。考虑到英国虽然规范，但制度缺少创新动力，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过采众所长，消化吸收，华为逐步形成自己的管理架构。这个架构的特点就是把知识作为一种生产要素、作为一种投入来看待。公司的全部股份由现任员工持有，员工既是公司价值的创造者，又是公司的股东。其次，员工对股份的持有，除初期有实际资本投入的少数人以外，绝大多数通过购买公司的配股获得。而获配额度的确定，主要是依据员工已经作出的贡献，同时也按照员工的知识结构及科技潜力加以调整。
　　在这里，我们看到了以知为本与以资为本的区别。在以资为本的企业中，利润的分配完全按照股份的比重来确定，企业发展了，各个股东的权益同比扩大。而以知为本的企业则不同，表现出4个特点：
　　一是最初的投资者其投资的份额在股份扩大的过程中不断摊薄，尽管总量在增大，但所占比重越来越小。这正是共同富裕的体现。
　　二是资本主动承认技术参与利润分配。资本原来的逻辑是：我为知识支付了成本，你的知识归资本所有。而华为则相反，它把知识产权转化为资本产权，也就是说，承认技术的创新长期属于技术创新者。这就引导和激励员工去进行知识投入，增加自己的知识资本。
　　在华为，我们看到了这种有趣的现象：资本的拥有者宁可出钱让员工提高开拓创新的能力。而个人的能力形成以后，资本又甘愿承认它的价值，把它视为参与企业利润分配的人才资本。资本的这种行为似乎有点傻，为他人做嫁衣裳。然而这正是最聪明的资本，从中实现了增值。
　　三是以知为本的企业已无法搞终身雇佣制，公司与员工的选择权是对等的。谁都可以对自己的去留作出自己的选择。因此，企业经营者的重要职责就是及时正确地估价知识和技术的价值并给予相应的回报，否则就无法留住人才。在华为，领导者根据个人的亲疏和好恶去选择干部的办法已经从根本上失去了存在的基础。这是公有制企业至今未能很好解决的难题。
　　四是技术参与利润分配的权利也是变动的。人的智力总是要在相比较中显示自己的存在，为了客观评价这种比较中的存在，就要不断变动股权结构。作为一个民间企业，华为的发展经历了学士创业、硕士加盟、博士冲刺的不同阶段。这意味着技术创新的主体在变化。为此，华为通过对贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力的综合评价，确定每个员工的配股额，从而排除了资历参与分配的权利。老员工如果跟不上公司的发展步伐，即使过去贡献很大，其持股的比例就会降低。新员工如果带来了公司需要的知识和技能，显示出后劲，他在公司的持股比例就会较快增加。
　　可见，以知为本的企业不承认一切凝固化的既得利益，包括资本拥有者，他的既得利益也不是一成不变的。惟有不懈的努力才能保持和扩大既得利益，这种体制有效地克服了一切惰性。
　　华为的机制不断孵化“科学疯子”和“技术怪人”。华为从搞交换机起步，随着市场需求的发展，很快开发出各种先进的智能业务、光纤传输SDH、支撑网设备、多媒体通信及数据通信等相关领域产品。为了在通信行业长久立足，华为的工程师们不分昼夜地研制中国人自己的大型交换机。到1994年，名为“08”的新机器终于面市，成为华为占领市场的主导机型。1996年，公司参与香港和记电讯的商业网项目，面对国外强大的竞争对手，积极主动，灵活应变，终于使国产程控交换机赢得了市场。
　　当然，作为一种历史趋势，重视知识经济，并非华为特有的做法。它同样出现于现代资本主义国家中。在美国，员工持股已成常事，拥有股票的家庭几乎占总数的一半。收益的股权化，使劳动者的收入不再是劳动力再生产的成本。早期的资本主义把资产阶级“整个整个的阶层抛到无产阶级队伍里去”，而现代资本主义则使无产阶级中一个又一个的阶层变为所谓的中产阶级。
　　这是知识经济在资本主义内部孕育发展的结果。由于工农、城乡、脑体劳动三大差别的消失，由于越来越多的无产者拥有了知识，由于资本地位的下降和知识作用的提高，资产阶级只能在变中求生，改变与知识化劳动者的关系。
　　社会主义应当比资本主义更重视知识，重视人才。华为的成功就在于它能够在企业制度上保证知识在生产力各要素中的主导地位。
　　三、以知为本的先进文化
　　一个以知为本的企业必然形成与之适应的文化。华为人的精神风貌可概括为3个层次的责任感：
　　一是以产业报国和科教兴国为已任的责任感。爱祖国，爱人民，爱社会主义，为伟大祖国的昌盛，为中华民族的振兴而奋斗，是华为人的追求。
　　当然，华为人的精神不是挂在嘴上的，天下大事，必做于细，华为的实际行动就是瞄准业界最佳，向朗讯、贝尔实验室、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚靠拢，努力在跟随中赶超。最近，他们制定了在短期内将电话交换机与接入网产品达到世界级领先水平的计划。通过这个计划，华为将成为第一流的窄带通信设备供应商。这是华为在经历了10年的卧薪尝胆以后开始向更高的目标冲击，华为人的头脑中始终存在着世界领先的目标。
　　二是对客户的责任感。华为坚持以客户满意度作为标准，改进企业行为。客户的满意程度是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果。
　　为什么计划经济中的国有企业可以造出原子弹，却造不出好的打火机？就是因为他们的眼中只有上级，没有客户。华为认为，客户的利益就是自己的利益，公司的可持续发展就是保护客户投资的利益。他们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代沟演进。当别的公司在追求产品的性能价格比时，他们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。
　　三是对企业的责任感。创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为所提倡的企业文化。华为的总裁有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有3大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。乍一听，这个比喻与民间对狼的习惯认识相去甚远，因而很难为人接受。但是，当我们想到市场竞争的残酷性，想到华为的国际竞争对手在争夺市场中要比狼还要“狼”，华为确实别无选择。
　　创业中的华为，留下了一个传统，叫做床垫文化。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。床垫文化意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。
　　华为公司市场部的员工为了推销产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可绕地球几千圈。华为服务人员散布在全国各地，更是没有日夜的概念，用户的需要就是命令，终年为维修、 装机而奔波。许多华为人都有过这样的经历：严冬大雪堵死了道路，在零下20多度的车上，一困就是7～8个小时；盛夏烈日挤在超载的长途车上体验着蒸笼的滋味；为了在维修中抢时间，发烧39度5还在做数据；大年三十爬到30米高的铁塔上，去寻找发生故障的原因。华为人用智力带来利润，用拼搏创造财富。
　　利益的驱动，只有在精神文明的照耀下才能走入正道，为此，要允许个人主义存在，但必须融于集体之中。华为的股权动态分配鲜明地体现了这一企业文化。它要求创业者和老员工放弃既得利益，按照“利润均沾”的原则去考虑共同奋斗者的利益，建立稳定有效的运作。这 是一种“克服自我，溶入大我”的精神。在这样一种精神状态下，华为员工的智力得到了更充分的发挥。
　　四、一种新型的生产关系
　　华为使我们看到了一种崭新的生产关系。资本的拥有者和技术的拥有者在互为需求中形成了契约关系，由此组合成企业的活动。在这种互补关系中，很难说清楚谁是吃亏者。这种劳资关系，显然不是传统意义上的雇佣关系。
　　不管华为属于哪一种经济性质，属于公有还是私有，作为一个应顺历史的产物，华为绝对不是一种落后的、等待淘汰的生产关系。华为的业绩至少可以证明这一点。
　　华为给了我们一个重要的启示，在当今世界中，判断一个生产关系是先进的，还是落后的，不是看它是私有还是公有，而是在于对知识的态度。凡是承认知识价值的，就一定能够代表先进生产力、先进文化、最广大人民利益的要求；凡是拒绝知识作为要素参与分配的，一定是落后的生产关系，一定要被生产力淘汰出局。
　　马克思曾经预测，未来社会是在“资本主义时代的成就的基础上，重新建立个人所有制”。人们现在已经看到，马克思的预言将会在知识经济中得到实现。

作者单位：深圳市社会科学院