本章引言：著名企业家是企业形象和企业品牌的最佳代言人，著名企业家还是外部资源的集聚者，著名企业家也是国家城市经济振兴的推动者。在美国，因为涌现了50个真正的企业家，推动着美国经济从80年代末的低迷状态走向振兴。

作为企业的“首领”──企业家的综合素质、个人魅力和社会知名度，是企业竞争力的关键因素。在开放的国际化的市场竞争中欲克敌制胜，光有企业的知名度还不够，还必须提高企业家的知名度。在2001年举行的“增强上海城市综合竞争力”论坛上，一些经济学家和研究人员则提出了一个问题：“上海企业拥有众多优秀的‘白领’，为何唯独缺少叱咤市场风云的著名企业家？”。用上海市体制改革研究所研究员郑韶的话来说：上海企业为什么“多出白领，难出首领”？

社会学思想大师丹尼尔·贝尔的关门弟子丁学良在谈到“中国为什么出不了大企业家？”时认为：MBA教不出企业家，企业家的精神、素质和才能往往是不可以传承的。

一个国家或社会要想产生大企业家必须要有这样一个经济架构，在这样的经济架构之下，个人的创新精神能够为当地主流文化所悦纳、在法律的层面上得到最大的保护。

　  宽容是企业家的摇篮。如果一个社会对合法致富的人不宽容，那么这些人一定会采取至少是这样两种办法来回避风险。一种办法是，当他的钱赚到一定的时候，他就不干了。因为如果他再干下去的话太招惹风险。所谓“人怕出名猪怕壮”就是这种恐惧心理的写照。一个社会里的企业家如果有相当一部分持这样的心态，你就不能指望这个社会出大的企业家。

优秀企业家总是流向最适合创新的地方。企业家精神对一个社会来讲是非常稀缺宝贵的资源。一个社会要想不断的进步、持续的发展，就必须要给那些少数的富有创新精神的企业家提供自下而上的最合适的条件和最小的代价。随着全球经济一体化进程的加速和信息传播速度的加快，一个地方的创新性机制出来以后，会很快传到其它的地方，这时，如果你这个国家不能提供一个非常公平的竞争机会，那么很多企业无形中就会流失到最适合创新的国家去，美国的硅谷就集中了不止一个国家的企业家。

在西方社会，企业家的才能已经被广泛地应用到社会的各个领域中，也就是说，企业家不仅仅是在经济领域发挥作用，而且在教育、艺术甚至政府领域都在发挥作用。很多西方国家在进行政府改革的时候，会请一些非常有经验的企业家们出点子，让他们按照企业精神来改造政府服务。这时企业家的精神就变成一种很广义的东西。

 

1、袁庚：上承百年招商传统，下开一代深商先河。

1878年，爱迪生在实验室点亮的白炽灯只带来8分钟的光明。但这短暂的8分钟却宣告了质的飞跃，世界因此变得一片辉煌。最初那只古拙的灯泡，它的纤弱的灯丝何时烧断并不重要，重要的是它真真切切留给了人们对不足的思索，和对未来的希望。

——袁庚  《见证蛇口》代跋

有人说，正在写《袁庚传》的人不少于一打，此言可能不虚，因为光是因特虎圈子内就至少有3个人正在撰写《袁庚传》。但是，所有这些有心人中，有一个人能把袁庚写到位就不错了。

招商局的创始人李鸿章的传记是谁写的？是博古通今、学贯中西的大家梁启超！他写的《李鸿章传》薄到不便单独成书，但是大褒大贬，大快人心。举目四望，我们周边谁堪秉笔描绘招商局的新一代掌门？大抵心仪袁公者大多只是初知史实，而知史实者往往不能见精神，见精神者未必有文采，知史实、见精神、有文采者，即使真的有，也难以发表自己本来的心声。难怪袁老总是不忘善意地提醒为他写传记的年轻人：不要因此浪费青春。

袁庚生于深圳大鹏，父辈即有闯海经历。自己早年就读广雅，欧风美雨浸润多年。岭南之地的开明风气，温润敦实的学习教养，使得袁庚注定不同于为生活所迫投奔革命的工农干部。战火纷飞的岁月中，袁庚却能欣赏和敬佩邹韬奋的智者风范，为理想而战的军旅生涯，不是普通的一介武夫所能理解的。谍战中的磨砺和功勋，外交中的识见与视野，实在是袁庚后来卓越事业的深厚积淀。身陷囹圄的五年半，铁窗下数蚂蚁的日子，是人生大彻大悟的机缘。就象大病中拣回一命的人，对于生命的意义往往有更深切的领悟，大难不死的人，对于自己过往的执着也常常会有焕然一新的体认。邓小平在江西农场的田埂上来回踱步时琢磨了一些什么？袁庚在秦城监狱用王光美留下的头发刷面盆的时候又思想了些什么？具体细节也许永远无可考证了，但是可以肯定的是，与挺进大别山、与作“八大”报告、与戎马倥偬、与接受军功嘉奖时的感想绝对是大相径庭的。经过这种炼狱般的思想挣扎，象邓小平、袁庚这样的智慧之士，是足可以对近、现代中国社会有一番从头到脚、从里到外的重新审视的。审视之后，原有的价值观就再也不是牢笼他们手脚的铁则了。

袁庚出狱平反后在交通部外事局任职，随交通部长走访世界各地，对港口城市、海洋工商文明的认识是当时其他中国政治官僚所望尘莫及的。惟其如此，袁庚才有可能在对香港招商局作一番短期调查后拿出令人耳目一新的调查报告，进而入主招商局，成为有百年历史的招商局的第29代掌门。此时的袁庚已经年逾花甲，是设想颐养天年的退休生活的时候了，仕途进退，功名利禄，早就是过眼云烟。这个年龄阶段还有能力做事的人，要么不做事，要么就不会为了短期政绩去做事。袁庚在蛇口的鸿鹄之志哪里是那些比燕雀还渺小的蝇营狗苟的小政客们所能理解和知晓的呢？　从创建蛇口工业区的第一天起，袁庚就将其当成了社会改革的试验场。蛇口无比大胆地进行了干部体制、民主选举、舆论监督等方面的制度变革，蛇口之被人热切关注在很大程度上因此而来。1980年3月28日，蛇口在中国第一个正式实行了干部、职员公开自由招聘制，率先打破了新中国31年的干部调配制。1983年2月9日，蛇口开始试行群众直接选举干部、考评干部。1983年4月24日，蛇口第一届管委会15名干部，经民意推选产生候选人，再经2000多人直接选举产生。从此，调入蛇口的各级干部，其原职务级别只记入档案，在蛇口实际工作待遇上一律无效，能当什么，拿多少工资，全靠民意选举。1986年，蛇口实行民主选举，有15％的人对袁庚投不信任票，有5名董事当场落选。蛇口实行干部一年一聘，每年民意考评不过半数者即要下岗，干部终身制、任命制在蛇口被彻底废除。袁庚将蛇口搞成了当时中国最醒目的试验场，他把自己的政治生命全数压上，了无退却之意。有文献记录，当时的广东省委书记任仲夷曾几次动员袁庚担任深圳市市长，均被他坚决回绝。早已过了60岁退休限界的袁庚显然想在蛇口完成他所有的政治理想。

在蛇口，袁庚并不忌讳人家叫他“老板”（Boss），财经作家吴晓波说，这种对资本家的称谓用在他的身上似乎蛮恰当的。在前后15年时间里，他象老板一样地掌控着蛇口的一切，他一手缔造了它，他象父亲一样地塑造它身上的每一个器官，从规章制度到种在坡上的树，他一心想让自己的这个儿子与众不同、前程远大。在某一时刻，他好象还真的成功了。尽管在离开的时候，他没有带走任何东西，但是在灵魂上，他始终是蛇口的主人。

尽管袁庚时常把自己成为“商人”，但是袁庚确乎不是一个纯粹的商人。人们有时很难分清楚，他是一个官员还是一个企业家，他的官衔是蛇口开发区管委会书记，是这个地区的最高行政长官，拥有着公共资源的支配权和政策的制订及执行权，特别是在蛇口这样的“试验区”，他几乎向中央讨到了可以下放的所有权柄。而同时，他又是一家国有控股公司的董事长，招商局在1979年只有不到一亿元的资产，而到他离开时已经是一家资产总值超过200亿元的超级公司。这一部分的资产增值，一方面可以被看成是改革和发展的结果，而在另一方面也无疑是垄断前提下的制度性产物――招商局拥有蛇口开发区的土地开发权。你很难用公平或不公平、合理或不合理来解读它，在某种意义上，它俨然就是历史本身。吴晓波说的对，袁庚是中国企业史上某一群体的标本人物。文化学者余英时在《戊戌政变今读》中说：“80年代出现了两股改革力量：一股是执行改革开放政策的党政干部，他们的处境和思路，很像清末自强派，是所谓‘体制内’的改革者；另一股则来自知识分子，特别是青年学生。”袁庚是前一类人的代表。炮兵团长出身的袁庚决非不懂政治的“一介武夫”，他应该是80年代初期中国共产党内制度变革派的标志人物。

尽管袁庚不是一个纯粹的商人，但是深商、乃至当代中国商人的商业精神的源头却是从袁庚开始的。老一辈的经济学家宦乡曾经说：“袁庚之所以搞出个蛇口，就是因为他对中国的计划经济一窍不通、一无所知。”此言被传媒和袁庚本人一再引用，颇有“炫耀”之义，但是，在史家看来却未必是事实。蛇口的试验，决非“无知者无畏”式的变革。完整的概述应该是袁庚不懂计划经济，所以更容易接受市场经济。

正在赶写《袁庚传》的深圳著名记者涂俏这样讲述“时间就是金钱”这句口号“出笼”的经过：袁庚经历丰富，对于国内外的各项情况都比较了解。他就知道，当时在香港请一个菲佣，每月要付3750港元，比请内地工人要贵，但效率高。而在“文革”后，国内的人们对时间没有概念，对比内地和香港，袁庚感受很深。袁庚上任的第一笔生意，是为招商局买一幢位于香港中环的24层大楼，楼价6180万港币，定金2000万。买卖双方约定星期五下午2时交付支票。招商局的人先以为总要一起吃顿饭吧，建议把时间推后一些，以便接近吃饭时间。但对方坚持要在下午2时之前。双方见面、交钱、签字后，对方三名随员拿着支票匆匆下楼，他们连汽车都没熄火，直奔银行。因为第二天是周六，银行关门，周日也关门，如果不能在星期五下午3点之前把支票交到银行，就要损失2000万元的三天的利息。当时的利息是14厘，三天就是上万元。而在招商局，支票总是锁在保险柜里，觉得这样保险，根本不把利息当回事。反差何其强烈！正是根据这样的生活经验和商业经验，袁庚提出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，在谈钱色变、谈利色变、谈富色变的年代，把“金钱、效率”这样的商业理念传遍神州。当大书“时间就是金钱，效率就是生命”的彩车驶过天安门广场的时候，中国真正迎来了自己的商业时代。

　凭着商业直觉，袁庚在蛇口进行了一系列商业创新。奖金制度、承包经营、开创新型金融机构和社会保障机构、倡导人格独立、人身自由、新闻自由……，这已经不是简单的商业技术创新，而是复杂的商业社会变革。袁庚在蛇口曾经达到的高度，我们迄今为止还只能仰望。但是，袁庚不是神仙，他无法超越自己所处的时代，他也有局限。在80年代初期，最具改革精神的中国官员坚信，只要充分放权和锐意改革，自己是完全有能力搞好国有企业和振兴一方经济的。而到90年代末期，人们才清醒地意识到，这种体制内的突围已经遭遇“极限”，或许唯有借助更为强大和自由的外来资本的“混血”，才可能构成进一步的推动。而在1981年，以香港首富李嘉诚、巨贾霍英东为首的十三位香港企业家来蛇口参观，他们提出能否入股共同开发这块土地的时候，袁庚不假思索地一拱手说：“谢谢诸公，我投放资金下去，还担心收不回来。不敢连累各位。”就这样“耍滑头”地婉拒了。晚年袁庚的遗憾似乎是，如果当初允许李、霍的入股，蛇口将被彻底地资本化，或许会获得更大的经济活力。“如果把整个蛇口都如此放出体制外，今日蛇口又将如何？”这是晚年袁庚常常与人聊起的话题。

美国律法大师罗尔斯曾经说，建立在个人开明基础上的威权体制，如同“沙上之高楼”，一旦那个威权人物退位或影响力消退，它所具备的进步性便自然而然地消失了。袁庚和他的蛇口，正应验了这一论断。1992年，已经75岁高龄的袁庚交出了他管理了15年的蛇口，此后，蛇口迅速地褪去了它的先锋颜色，仅仅三、五年后，便变得“无声无息”。进入2000年之后，蛇口已全然沦为一般性的开发区。2004年6月，蛇口开发区被广东省政府正式下文撤销，袁庚苦心设计的所有制度一夜之间灰飞烟灭。

深圳历史学家岑岩则说，蛇口兴，则深圳兴，则中华兴；蛇口衰，则深圳衰，中华衰。因为，蛇口是深圳之魂，是中国之魂。蛇口是中国改革开放的晴雨表，是中国改革开放的里程碑，是中国海洋文明的第一口岸。

 

2、马志民：中国微缩景观之父，深商华侨城派系的先驱。

享有“中国主题公园之父”尊誉的马志民，“不仅是一位专家、一位学者，更是一位实践家。”

与袁庚相似的是马志民，他也出身岭南，也是从“干部”转型为企业家的。他的名气虽然不能跟袁庚比，但是他缔造的商业奇迹，对于深圳的市民和游客来说，可能更具体、更形象、更可感触。

马志民籍贯广东台山，父亲早年留学日本，为暨南大学、中山大学教授，马的开阔视野、美学修养与家庭教育背景不无关系。1959年，马志民担任深圳水库工程指挥部第一副总指挥，深圳水库的亭台楼阁和深圳市人民公园，就是马志民主持兴建的。深圳市当时的和平路与建设路，也是马志民命名的。他还有过很多想法因为条件局限而无法付诸实施。直到1985年秋，国务院批准由香港中旅集团投资开发占地5平方公里的深圳华侨城。马志民以香港中旅集团常务副董事长兼总经理的身份出任华侨城建设指挥部主任，多年的雄心壮志和苦苦探索，才终于有了用武之地。

　　在深圳湾畔的荒芜海滩上建设怎样的华侨城？ 1985年，马志民到欧洲考察，在荷兰玛林洛丹看到“小人国”，大受启发——如果能让中华五千年文明和其丰富的旅游资源浓缩一园，让中外游客在短时间内领略中华民族的博大精深，定然会有很大的吸引力。说干就干，1986年，锦绣中华起步，没有人才，没有经验，更难的是不为人理解，有人说不符合侨城的开发方针，有人说不建高楼大厦却栽花种草，也有人说拿出一个亿的资金修旅游景点，深圳湾那么荒凉，在那里搞旅游，无异于将钱扔到深圳湾里。甚至还有人讽刺地说：古代有秦始皇修长城，今天“马始皇”也修长城……

　　面对这些论调，马志民毫不气馁，1987年动工的锦绣中华两年完工，开业后轰动海内外，1个亿的投资当年就全部收回。以其收入滚动开发的民俗村于1991年10月开业，再掀热潮，1年半后又收回了11亿元的投资。接着以58亿元兴建世界之窗，1994年6月开业，又创辉煌，投资在3年内全部收回。华侨城的四大景区全部成功，每年接待的游客人数和旅游收入占深圳市旅游业的60%以上，居全国第一。

　　马志民主持华侨城开发，最了不起的是两条，其一，他坚持旅游为主的方针；其二，他坚持规划先行的原则。这两点正是后来人对马志民最敬服的，也奠定了今日华侨城的基本格局。今天看起来再稀松平常不过的事，在将近20年前却近乎另类。那时候，旅游被看成是一种奢移的生活方式，政府对公民旅游实行“不鼓励，不提倡”的政策，当时华侨城的定位就是工业为主，连旅游两个字都不敢响亮地提出来。但是马志民咬定旅游不放松。

　　先磨刀再砍柴，坚持规划先行，宁肯放慢前期节奏，也不匆匆开工建设，是马志民的又一个过人之处。在创造“深圳速度”的地方，百米高楼数月内即拔地而起。可是华侨城获准开发之后，却半年不见动静，这在建设比速度抢时间的氛围里，显得那么不合时宜。于是有领导批评说华侨城的建设太慢了，也有人说风凉话：“华侨城建了半年，只种了几根草”，甚至有人提出易帅之动议。但马志民不为所动，为了不造成永久的遗憾，宁可在规划上花时间，顶住压力，不追求表面上的轰轰烈烈，不追求热火朝天的场面和高楼林立的景象。

　　马志民“规划就是财富”的理念，在其重金延聘孟大强一事上表现得最为突出。华侨城开发之初，马志民就以年薪11万美元，请来新加坡著名华人建筑师孟大强先生，担任常年规划顾问，主持制定侨城的总体规划。11万美元，以上世纪80年代中期中国人的收入水平，这无疑是令人咋舌的高薪。而这11万美元的代价，只是孟先生每月来深圳两天。如今，即使当初对此事颇有微辞的人，也认为马志民礼聘孟大强是物有所值。

　　在大规划确定之后，马志民特别强调对自然生态的尊重和景区文化内涵的注入。华侨城成立的第一个公司，竟然是绿化园林公司。锦绣中华原来的海上小岛，专门开会论证是否保留，一部分人的意见是要把千手观音建到小岛上去，但为了它本身的形态和岛上的红树，硬是把它留了下来。华侨城中学的选址处有一块天然成就的大石头，为了保留它，一定要设计单位更改设计。民俗村的锦绣阁，为了一棵天生的大榕树改变设计。荔枝园住宅区，为了保留一棵荔枝树改变设计。杜鹃山公园，保留原来天成的山体。原来的冲沟建成湖泊。

　　马志民强调建筑设计一定要服从环境设计的同时，始终坚持景区建设的高品质、高品位。原建筑用什么材料，他们就用什么材料。原用汉白玉，他们就用汉白玉，原用真金箔，他们就用真金箔。建“长城”时，他们摒弃了用水泥做干墙面勾缝的简易做法，而是烧了650万块小砖将其建成，达到惟妙惟肖的效果。这就保证了每座景区的总体品质。

马志民自己说：“我搞了深圳的锦绣中华以后，现在主题公园遍地开花，总体上看，败多成少。我总结锦绣中华、中国民俗文化村和世界之窗的成功经验，无非是6个字：创意、个性、品质。”

华侨城工程集中体现了马志民作为企业家的魄力、学者的严谨、美学家的修养。马志民以“不要国家拿钱，自筹资金组织力量”的魄力，整合了当时最雄厚的资源，继“锦绣中华”微缩景区后，“中华民俗文化村”和“世界之窗”相继建成开放，这三大主题公园开阔了中国人的视野，开辟了中国主题公园的先河，并成为迄今为止无人能够超越的里程碑。

今天的华侨城集团除了在旅游产业一骑绝尘以外，在地产和电子产业方面也都取得了傲人的业绩，固然可喜和贺，但是2004、2005年《因特虎深圳报告》都曾经提出过忠告：华侨城集团的核心竞争力是旅游、文化，而不是其他。华侨城做地产也当是旅游地产，如果旅游本身立不住，旅游地产也就无从谈起。把精力集中到旅游、尤其是旅游文化的研发上，华侨城就还有可能在旅游产业、文化产业方面继续领先。如果被当前的地产热所迷惑，最终放弃对自己核心竞争力的提升，这样的华侨城能走多远就值得商榷了。我们期望华侨城成为中国的好莱坞，而不是另一家赚钱的房地产商，或者另一家赚钱的电子制造商，因为好莱坞的经济效益和社会效益远非一般的地产商和一般的制造商所能成就。一句话，华侨城要向万科学习，做减法，而不是做加法。

 

3、王石：最令人尊敬的“打工型”企业家

在一个最容易产生黑幕的行业里，王石敢于自表清白；在一个最容易获得暴利的行业里，王石敢于自限利润率。王石成就的不仅仅是深商的一个行业，而且是一代深商的人格魅力。

一个根本与财富榜无缘的人拥有了最多最安全的“财产”；一个与真正意义上的老板相去甚远的国企经理成为了一个时代的商业楷模。王石的故事从他的“行贿”记开始。

1983年，王石从广州来到深圳下海，做饲料生意，经常自己亲自上阵抗饲料袋。

后来贸易生意做大了，经常需要货车皮来运输货物。那时火车皮很紧俏，为了搞到计划外车皮，某日，王石让一个伙计拿了两条555香烟去给火车站的货运主任送去。不多时，伙计无功而返。王石急了，自己亲自踩了自行车送上门去。

货运主任笑眯眯的问：“是不是要车皮啊？”

据说那时王石还比较纯洁，或者说比较嫩，扭扭捏捏不好意思说明来意。

货运主任就说：“烟，你拿回去，小伙计都说了，不就想要个车皮嘛？车皮明天来办！”

王石一听，以为嫌礼物太少，毕竟两条555那时不过才值20元。于是想赖着不走。

货运主任哈哈笑了：“我早就注意你了，一直想帮你呢”

原来王石亲自领着一班农民工抗饲料包时，货运主任就觉得这个小伙子很特别，是个肯吃苦、想干事的人，印象很好。现在小伙子找上门来，就有意帮他。结果，第二天，王石果然拿到了别人送礼都未必搞得到的车皮手续。

这个事情据说对王石影响很大，他由此悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。“而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。既然是在做令人敬佩的事业，为什么还要通过物质的诉求，直白地讲，用行贿手法来获取计划外车皮呢？”

于是他带领的万科地产公司坚决“走正道”，坚决不用灰色方法获取土地，只努力获取阳光下的利润。

迄今为止，王石是中国唯一一个敢于公开承认从未行贿的大地产公司老总。这种公开承认之所以不被看作是作秀，一是无事实反证，二是王石把个人品格和个人信念的上升到公司的制度层面。

1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。

    王石领导的企业也全力以赴进行股份化筹备的推进。在对招股通函上公司要遵循“规范、透明、守法”的条款，管理层进行了热烈的争论。遵守还是不遵守？多数认为：在不规范市场的现实下，大多数企业不规范，我们规范无疑束缚自己的手脚，死路一条，所以，不能一味书呆子气地对规范化动真格；作为少数派，王石坚持：同过去决裂，走规范化的道路，可能有走不通的风险，但将来市场规范了，我们不仅能继续生存下去，还会处在一个制高点，走在前头成为标兵榜样。

“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”

不仅做最规范的企业，而且还只赚取合理、规范的理性的利润。

1992年尾，深圳国土局主办了一次房地产沙龙。作为万科代表，王石在发言时明确告诉与会者：“万科超过25%的利润不做。”会场哗然。王石解释说：“现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200%~300%的利润生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。今年，我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？”

哪有不愿多赚钱的发展商？与会的国土局官员、开发商、新闻记者不明白王石在说什么。有的与会者嘀咕：“唱高调也不是这样的唱法呀。”

还有的更直接：“你赚不到25%说明你没本事。”

而王石不追求暴利正是为了专心一意培植企业的赚钱本事——核心竞争力！暴利当前，不需要什么本事，傻子也会赚钱；但是暴利注定不会持续久远，当利润率大幅下降以后，拿什么来进行残酷的市场竞争呢？王石把平均利润环境下企业竞争力的培养作为万科的战略选择。注意力不放在钱上，而是放在赚钱的方法和能力上，王石带领万科做“减法”，买掉了非常赚钱的万佳百货等非主营业务，一心一意把房地产业做精、做专、做透，做成中国最赚钱行业的NO.1。万科赚到了更多的钱，而曾经比万科更有钱的公司早已消失无踪。

中国的市场大潮要吞噬更多的弄潮儿！这都是转型经济惹的祸。计划公有制下的资源，宣布属于全体人民公有，其实靠一整套行政条条框框管束。法治下的市场体制呢？以清楚界定的产权为本，不能容许财产方面的巧取豪夺。惟有从计划体制向市场体制转轨的转型经济，原来的行政管束动摇了，新的产权和法治又尚未建立，在亦此亦彼、非此非彼之间，机会巨大，诱惑更巨大。好比一个大果园，老笆篱已经破败，新界限尚未划定，人们是下手抢摘现成果子，还是甘愿投入汗水和辛劳，另辟生产性门径？

王石走的是后一条路。很难的，因为在相当长的时间内，“非生产性寻租活动”的回报高得惊人！更难的，是商场如战场，竞争对手靠权力租金为本，你没有，这个仗怎么打？说来这一点恰恰是引起北京大学教授周其仁关注王石的地方。2000年，周其仁到上海看一位住在虹桥机场附近万科楼盘里的朋友。周问，飞机起落很吵吧？朋友说吵，但是搬来住的都不走，因为万科楼盘的质量好，尤其是物业服务好。周其仁立刻意识到这是另外一个层面的岔路：批到好地块赛的是“搞定”权力部门和人物的“本事”；在不好的地块上盖出优质楼宇，赛的是发现市场、创意、执行和管理的本事。都是竞争行为，都要劳动筋骨和费尽心机，也服从“用进废退”的演化准则，但是选走上三路还是下三路，只有加入了时间变量，才看得到结果完全不同。

单纯以钱财标准衡量，比王石“成功”的企业家多了去了。其中的幸运者，也许早就金盆洗手，可以远在温哥华或旧金山的豪宅颐养天年，终身不忧财富，并福及子孙。“倒霉”的呢？身败名裂的有之，锒铛入狱的有之，人头落地的也有之。但是，若要论在中国市场上成就了一番事业，给消费者、投资者、员工和整个社会带来了长远的价值，王石选的“走正道”才是必经之路。

经济学家张五常说，王石比他伟大。王石是万科企业股份有限公司的主事人。那公司是今天国内最大的房地产发展机构。1983年由王石创办，是国营，1988年上市。王石占有的股份只是万分之一点六九，薪酬起初微不足道。两年前他的年薪是人民币80万，也微不足道，今天年薪仅200万左右。王石住自己购买的房子，请人张五常吃晚饭不用公司钱，用自己的，吃剩的他要打包带回家。“不要忘记，他是世界上人口最多、经济发展最快的国家中，最大的行业—房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最，皆珠峰层面，两年前王石的薪酬远不及一个香港高级公务员”。

除了傻里傻气的创作可以给予作者很大的满足感—张五常称之为珠峰哲理—经济学无从解释王石这种人的行为。私有产权对经济发展重要，因为界定了资产或物品的权利，容许市场以价格为竞争的准则，减低租值消散。但金钱财富之外，每个人多多少少都是个创作者，创作的本身是回报，而创作是不限于艺术或科学的。生意、政绩、管理，都有金钱不可以量度的成就满足感。要鼓励这些非金钱的成就。所以张五常建议：“给王石一个诺贝尔奖吧！”

事实上，该奖励的不会止于王石一个。就象近代欧洲地理大发现时代冒险家层出不穷一样，中国也正在进入一个冒险和创作的时代。这个时代，物质财富大量涌现，精神财富也在大量涌现。王石是第一批引起我们惊叹的冒险家、创作家，但他绝对不是唯一的一个，也绝对不是最后一个。奔腾不息的商业力量、商业精神将会把更多卓越的冒险家、创作者推上历史舞台。

 

4、任正非： IT巨擘 深商教头

关于当代深商的所有优点和所有缺点，尤其是深圳民营企业家的优点和缺点，似乎都集中体现在任正非一人身上，所以，如果一定要选择唯一一个深商代表，那我就只能选择任正非了。

据说，任正非是因为女儿的一句话才南下深圳的，他要给儿子和女儿选择一个不“荒凉”的家，但是深圳却给新来乍到的任正非好一顿“杀威棒”。

刚来深圳时，任正非曾在深圳国有企业南油集团打工，他象在军队给上级首长写请战书一样给南油老总写“军令状”，要求将其旗下的一个公司交给自己打理，结果当然是石沉大海。后来，任正非做电子产品生意时被人骗了100万，商业经验之不足，由此可见一斑。事实上，任正非确实不是一个“好”的打工仔，也确实不是一个一般意义上的精明生意人。任正非自己也承认，他是因为在深圳无处就业才不得不创办华为公司的。

一旦做了老板，任正非的品质与个性就开始产生魅力。任正非曾经花2年时间将被骗的100万追回来，这一件小事就注定：他这一生要么玉石俱焚，要么卓越绝伦。他要么是最优秀、最成功的商人，要么连一个平庸的商人也做不成。任正非这代人，历经政治运动的反复洗劫，要么永失自由意志，要么始终拥有一颗高贵的心。任正非属于后者。在一个一切都被强制剥夺的年代，你要生存，办法只有两个：要么跪下来，俯伏着身躯，心甘情愿被折服，在群体意志中随波逐流，苟且偷生；要么，把内心深处的欲求紧紧地包裹起来，不让任何人知道，驯服的外表下掩藏的是一颗永不安分、永不屈服的心。兄弟姐妹多，家庭负担重，父亲出身又不好，青少年时代的任正非是在贫困与饥饿中度过的，他高中三年的理想是吃一个白面馒头。考上大学后，他按照父亲的嘱咐，啃书本，钻技术，并且凭着过硬的本领获全军技术成果一等奖，参加1978年的全国科学大会，并在1982年被选举为第十二届全国人民代表大会代表。艰苦的生活环境、崎岖的心路历程成就了任正非别样的性格和人格。他注定不会是一个“一般”的人，他不会容忍自己的人生履历中竟然会有被骗100万的污点，他也不会容忍自己创办的企业最终只是一个庸庸碌碌的小公司。不流俗，不平庸，做一流企业，这种内心的呐喊始终在左右着任正非的决策。从活下去、与狮子角逐，到做中国最好的企业、做世界第一流的企业，任正非被一场又一场要么全输、要么全赢的豪赌所诱惑，深陷其中，不能自拔。对手越强，他的赌兴越大，华为越壮大，任正非的赌本越多，他下的赌注也就一次比一次更大。敢赌，善赌，正是自古以来商业冒险家们的共同品性。幸运的是，所有的赌博几乎都以任正非的大获全胜收局。华为的今天，就是任正非一次又一次力排众议、惊心动魄地豪赌回来的。

白手起家的中国民间企业面临的环境之险恶，非外人所能理解，没有一点蛮劲、狠劲、野性、狼性，不可能在缺资金、缺技术、缺人才、缺市场准入资格的艰难困苦之中杀出一条血路。而中国民间企业要循常规参加与国有企业和跨国企业的商业竞争更是不可思议的，只有不循常规，不按牌理出牌，才能搅乱牌局，才有可能重新确立新的游戏规则，让本来没有资格参与游戏的后来者有问鼎冠军的机会。然而，令其他民营企业家们艳羡不已的是任正非的雄才大略和他那匪夷所思的运气，这种才略和运气使得任正非每赌辄赢、连赌连赢。

首先，任正非赌对了行业。1987年10月，在深圳湾畔一处杂草丛生、两间只能被称为“简易房”的地方，已经43岁的任正非和其他5个人一起用24000元钱创办了一间小小的公司，这就是华为，注册为集体企业，实则为私人或合伙企业。企业经营范围不过是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。起初两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。公司刚有些积蓄，任正非就决定将全部资金倾囊投入数字交换机的自行研究开发上，至1992年研制出第一台小交换机，1995年研制出第一台程控交换机。还在华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”，并且逢人就传播这个狂想。这个被著名政经评论员秦朔认为是中国知识企业的发展史上最宝贵的梦想当时看来是如此不可思议，以至他被人称为“任疯子”。正是这个“疯子的梦想”，引领华为技术有限公司在移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通信、业务与软件、终端等诸多领域取得辉煌成就。其中，3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、葡萄牙、马来西亚等31个国家和地区获得商用；NGN：全球软交换出货量排名第一；从智能网：用户数全球第一；光网络：光网络产品全球市场排名第二；长途波分全球市场排名第一；宽带产品：IP DSLAM全球市场排名第一；MSAN出货量全球排名第一；数据通信：路由器运营商市场全球排名第三。2005年，华为销售收入超过450亿元。今天的华为，已经不是在世界通信设备列强盘踞的中国四处觅食的土狼，而是频频出击海外、令国际IT大鳄方寸大乱的雄狮。

任正非曾经自我解嘲说，他和华为是因无知才跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美圆资产的世界著名公司。事实是，即使任正非选择擦皮鞋，他的皮鞋也会擦得与众不同。不过，任正非真要选择了擦鞋，无论他的皮鞋擦得多么好，擦得多么赚钱，擦出多么大的一系列连锁店，也绝不会擦出象华为今天这样的影响力。正因为任正非及其华为进入的恰好是现代信息业的基础产业，而信息产业又恰好赶上蓬勃发展的狂飙时期，一场威武雄壮、波澜壮阔的商业巨剧才会由任正非及其华为来担任主角。CIBC世界市场分析师史蒂夫说，华为公司对网络市场的影响，正如丰田和本田两家公司对汽车市场的影响。而我们这个时代大片的主题已经不是石油、不是汽车，而是信息革命和网络技术。任正非及其华为正好赶上第一、第二次工业革命后的第三次浪潮，并演活了这部大片的中国主角，才成为万众瞩目的耀眼巨星。近代工业革命成就了汽车、石油等工业公司，现代信息产业革命成就的正是微软、IBM、英特尔、华为和中兴这样的知识企业。所以，不理解信息通讯产业的狂飙突起，就不会真正理解任正非大赌大赢的大背景。

其次，任正非押对了知本。任正非有一段著名的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”如果说，在粗加工业，中国企业的成本优势在于廉价劳工，那么在高新技术产业，中国知识员工的待遇较之国外同行则存在着更大的落差。在论资排辈、行政本位的计划经济体系中，知识分子是臭老九，是被教育、被排斥、被讥笑和被愚弄的一群，他们的脑力劳动甚至还不如农民工的肩挑手提有价值。这个巨大的成本落差被本身就是技术型知识分子的任正非瞅准了，他要在脑海中开发金矿，他在商海中发现了“人黄金”。华为从成立之日起，看重的就是知识，而不是资本。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统资本理论完全相反的知本理念。

民营企业家任正非与国有企业、外资企业争夺人才的“杀手锏”就是高薪。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，包括员工班车司机，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。在华为做了4年人力资源工作的汤圣平说：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交。任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”中国著名高校计算机专业的毕业生就这样成建制地被吸引来了华为，为任正非“效命”。

曾是军人的任正非象戚继光训练“戚家军”一样训练着他的“华为军团”。“戚家军”主要以农民和渔民为主，朴素、体质好，没有“兵油子”习气；“华为军团”都是些刚从学校出来的毕业生，素质好、可塑性强，没有“商油子”的种种恶习。华为给了这些其实啥都不懂的大学生白吃、白喝、白学习的机会。经过华为的历练，这些“学生军”变成了既懂业务又懂管理、既懂固定又懂移动、既做过营销又做过销售、既做过研发又做过市场、既做过国内又做过国际、既骁勇善战又有极高忠诚度的“商业雄师”。任正非就是这支军队的最高统帅、总教头、精神领袖，他指挥着这支军队攻城略地，所向披靡。

今天，任正非的这支私家军团人数已经达到44000人，战车的辙痕遍及世界各国，接下来要做的已经不是继续渲染任正非的个人魅力，而是如何使这支私家军队公众化、正规化、国际化。1996年，任正非就开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的“华为基本法”定稿出世，一时引起中国企业界的强烈震撼。2000年，由IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理。2004年，华为图谋上市的消息不胫而走，一旦成为公众公司，尘封多年的华为之谜将有望被公开。2005年，任正非入选《时代周刊》全球“建设者巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

 

5、黄宏生、王殿甫：创维从家族企业到公众企业的两位掌门人

王殿甫与黄宏生，两个重量级的人物。他们的相继执掌，使创维这条大船又一次绕过了暗礁、险滩。黄宏生是幸运的。创业历程中，一次次地化险为夷，一次次地逃生于“地雷阵”，应该可以抚慰一个创业者历经风霜的心。而对王殿甫的用人之妙，也许是他投资回报最高的一次？当然，王殿甫也是幸运的。设若不是黄宏生为创维留下了良好的现金流，和强有力的职业经理人队伍、特别有活力的营销队伍、特别能创新的科技队伍，恐怕他再年轻20岁也是无力回天。

——徐王婴《王殿甫与黄宏生 谁成就了谁？》

　  籍贯海南的黄宏生，童年和青年时代都是在清贫中度过的。1977年，黄宏生考上华南理工大学无线电工程系。1988年，他移民香港，3年后辞职，把仅有的几万元积蓄在港注册了创维。先是代理电子产品出口，但由于不熟悉香港的环境，购进的货卖不出去，第一次便遭遇亏损。接着他又转而开发丽音译码器，然而黄宏生又一次尝到失败的滋味。他没有气馁，决定生产彩电，但受挫于技术，结果再次亏损。至此黄宏生负债累累，几近陷入绝境。1991年，他孤注一掷，把正待拍卖的公司迅科彩电开发部的技术骨干纳入旗下，从而得到了强有力的技术支持。9个月后，创维开发出具有国际领先技术的第3代彩电，并在欧洲市场一炮打响，其后陆续获得多项国际风投。2000年3月，创维在香港成功上市，一跃成为国内彩电行业的龙头企业。

但是，即使在上市后，创维也是一个彻头彻尾的家族企业。黄宏生的母亲罗玉英、妻子林卫平、弟弟黄培升都占据着公司要职，并把持着创维的大部分股份，其中黄宏生一人便占近40%的股权。家族企业最大的缺点就是监管失控，当初，黄宏生找普华永道为其做上市的财务顾问，但经过3个月审查后，普华永道放弃了为创维上市提供审计报告。在黄宏生时代，创维的好坏都是黄家自己在说，外人根本无法插手。这一缺损最后成了黄宏生的致命伤，并使黄宏生走向万劫不复的深渊。

黄宏生的梦想是把创维做大成索尼一样的企业，黄宏生曾多次表示会致力于行业的专业化，而不会涉足其他领域。但随着创维资本实力的日益强大以及彩电行业整体利润的日趋微薄，“卖彩电不如卖白菜”，黄宏生再也坐不住了，用他自己的话说：“目前除了房地产，我还不知道有什么是高利润的，连毒品都大减价。”

　　近几年，房地产日益升温，成了投资的“黄金行业”，黄宏生再也按捺不住内心的冲动，频频大手笔出击，开始了地产豪赌。

　　2003年9月，黄宏生与南京玄武区政府签订投资协议，总投资额达20亿元的“紫金山计划”开始启动，由在珠江路上设立全新模式的6万平方米的超级数字家电旗舰店起步，逐步实现覆盖生产与流通全环节的“数字家电新王国”梦想，并大规模向商业地产领域进军。

　　2004年3月，他在家乡海南三亚市，与海南鸿洲地产老板王大富合资20亿元，兴建海南最大的地产项目“时代海岸”，其中黄宏生是该项目最大的股东，个人出资10.5亿元。据香港廉政公署调查，黄宏生挪用的4837万港币已注入该项目。同时他还在深圳注册创维鸿洲实业发展有限公司。有趣的是，地产公司虽然是以创维为名，但实际上却是黄的个人财富。

　　伊莱克斯中国区总裁俞晓云称：“中国不少家电企业做家电就是为了获得庞大的现金流，然后拿这个钱再去投资汽车或房地产，希望从中获得暴利，玩得好的就是在股市上不断地兼并、剥离，再重组、再剥离，把广大中小股民变成任宰的‘小肥羊’；玩得不好的，就以亏损、破产的名义转移资金。中国家电如果不打破这个股市魔鬼定律的‘潜规则’，绝对不可能做到世界500强。”

　　黄宏生大手笔投资房地产，表明他的“索尼梦”离他越来越远。地产投入是个无底洞，创维的正常盈利根本满足不了黄的投资需求，于是便想到挪用公司资金、做假账盗取资金。当黄宏生向创维要钱时，他们的家族不仅没有劝阻他，反而还帮助黄宏生伪造证据，这样使得黄宏生陷进了不可自拔的泥潭。

2004年11月30日，香港廉政公署向外界宣布：因涉嫌透过贪污手法诈骗及挪用公司资金，创维集团包括主席黄宏生、3名执行董事及1名财务总监在内的共10人已被正式拘捕。2006年7月13日，香港东区法院判决称，黄宏生和其弟黄培升，在2000年11月1日至2004年10月31日期间，串谋其母罗玉英及王鹏，偷窃一笔属于创维网络公司的逾220万港元款项及另一笔属于创维数码的款项，涉及款额逾4800万港元。另外，黄宏生还被指控在2001年1月2日至6月27日期间，串谋罗玉英偷窃一笔属于创维集团的50万港元款项。黄宏生与胞弟黄培升分别被判6年有期徒刑。

法官简仕勋认为：“黄宏生凭自己努力创立创维，并使公司成为全国最大电视生产商之一。但黄宏生兄弟涉及金额庞大，对公众和社会影响较大，严重违反诚信。此案属最严重的商业罪案，须判阻吓性的刑罚，以此警惕社会大众。”

就是2004年的那一个冬天，黄宏生被拘捕、王均瑶英年早逝、三九教父赵新先落马、倪润峰黯然“收山”、郑俊怀蜗居看守所感受铁窗外面的纷扬……在众多企业是是非非的这一年，这些一度叱咤风云的人物，以不同方式谢幕商界。

旧人谢幕，新人登台。今天，外界把更多的目光投向了这些履新的继任者：赵勇、潘刚、王殿甫、王均金……他们掀起了新一轮的企业变革。

2004年12月7日，创维聘请王殿甫担任创维数码CEO。

70高龄的王殿甫，曾经是深圳著名电子企业——赛格集团的掌门人，在中国电子信息产业领域45年的经历。这位国企老将，精力充沛，颇有“廉颇风范”，退休以后组织深圳电子商会，亲自担任会长，身影始终活跃。

王殿甫上任，用“三把火”解救创维危机。

第一把“火”叫做稳定人心。王殿甫告诉创维的员工唱三首歌：《国际歌》，要知道“要实现我们的幸福，只有靠我们自己”；《国歌》，因为我们已经“到了最危险的时候”，要“用我们的血肉，铸成我们新的长城”；《敢问路在何方》，路在哪里呢？“路在脚下”！目的就是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。对外，王殿甫接连召开三个记者招待会，专门用于讲述创维的优势。同时，增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，“让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，叫资深专家来说”。要让外界知道，创维的危机，并非资金链的危机，也非产业及产品本身的危机，而是前创维集团董事局主席黄宏生，这个创业者的个人声誉危机，并不危及企业的生存与发展。　　

第二把“火”是控制财务流程。王殿甫到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。

第三把“火”是制订创维的发展战略。王殿甫认为，创维最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。为此，他提出要从“红海战略”转向以科技为先导，以市场为导向的“蓝海战略”。 “红海战略”，是盯住竞争对手，在竞争中取胜的战略；“蓝海战略”，是甩开竞争对手，挖掘潜在市场，为用户提供有价值的产品和服务。王殿甫说，“蓝海战略”核心的两个推动引擎是技术创新和品牌创新。

2005年8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。此外，截至2005年3月31日，创维在银行的现金及存款总共为19.4亿港元，比上年同期增加336%。人们清楚地知道：2005年创维的成绩，是在黄宏生退位之后由职业经理人王殿甫率领之下的企业团队打造的。财报显示，黄宏生家族在上市公司中披露占股达77.45%，而担任了董事局主席的王殿甫至今没有分享股份。2004年《福布斯》中国富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元资产排在第31位。王殿甫则称，自己的全部资产还不到1000万。看来，作为老板的掌门人与作为职业经理人的掌门人，还是有本质的不同的。

 

6、马明哲：驾驭平安的马车夫 

马明哲说“我是平安的一名推销员，我向国家和政府推销平安的商业运作机制；向世界推销中国的民族保险业；向股东推销平安的管理运作和人才资本；还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观；向社会推销平安的品牌和文化；向客户推销平安的诚信和保障。”在中国传统的社会保障体系渐次失效的情况下，马明哲沿着创建新型保障体系的路子，缔造了平安保险。而马明哲驾驭平安的诀窍是：一、自己牢牢地抓住方向盘不放；二、其他问题不惜花钱向国际顶尖顾问请教。

籍贯吉林、只有初中原始学历的马明哲早先在广东省湛江市八甲水电厂做工人，后来在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983年他的一次平常的工作调动中。

1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区劳动人事处车队的队长。

由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。

在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险（集团）股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。马明哲是驾驭平安这辆马车一骑绝尘的呢？

1987年9月，时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司，那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。1988年3月，由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51％和49％的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁，风华正茂，作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。

股权高度集中，加之业务来源需要股东的大力支持，马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况，作为招商局派出的董事，马明哲的人事关系挂靠在招商局，一举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作，颇有远见的马明哲开始设计了的对策是“金蝉脱壳”之计。1989年，平安以成立员工风险基金为名让员工持有部分股权，与企业“一荣俱荣，一损俱损”。由于国家政策变化的缘故，1992年在以该基金注册职工合股基金公司。顺理成章，马明哲在董事会中的身份有了更合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长，从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。

2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。平安的管理层虽然在理论上并没有占绝对控股地位，但管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信，在员工持股计划内部拥有很大的发言权。从1988年到2004年，经过 16年的磨砺，马明哲终于真正握住了平安“掌门人”的权柄。

1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。但是马明哲看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。

在“分业经营管理”的监管主调下，当时平安不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面，于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。

马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”

马明哲以“一意孤行”的韧性，倔强地驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大。平安保险公司在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规，并成为眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。

　  平安做大的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水准上。他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。

邓小平曾说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。马明哲却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。

1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬·迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90％，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。

马明哲为此也付出了昂贵代价。汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。但马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。”对于请外脑，马明哲的著名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河？”

平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”

摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位，平安的人力成本随之也达到国内业界之最。（参见：赵阳《马明哲：从司机到首富的传奇人物》）

 

7、王世桢、马蔚华：  “幸好中国还有招商银行！”

在中央集权的金融体制下，深圳金融业的腾挪空间本来是有限的，但是王世桢、马蔚华领导的招商银行却以制度创新和技术创新支持服务创新，使人们看到了中国新兴金融企业的活力与希望。

　　早期的蛇口工业区已有十几家企业，每个企业在银行都有帐户，而工业区总会计师也开有户头。细心的财务人员敏感地发现了一个问题：在同一家银行里，同是工业区辖属的企业，有的在向里存钱，有的则正寻求贷款，如此一进一出，工业区便自觉自愿地损失了一部分利率差。众所周知，存款的利率明显低于贷款的利息。

　　于是，有人向袁庚建议：建立工业区内部结算中心，所属企业从内部结算中心开户，中心在银行统一开户。成立结算中心有两大优点：一是可以节约使用资金，消除了存款与贷款的时间差和利率差；二是确保了资金的安全使用，避免了因企业单独开户难以管理而引发其他问题。

　　1984年4月，全国第一家企业内部结算中心在蛇口问世。

1986年，中国人民银行行长陈慕华到蛇口视察，袁庚趁机提出：“希望能在蛇口工业区财务公司的基础上，组建一家完全由企业法人持股，严格按市场经济规律运作的现代化商业银行，也许能为中国金融改革作一些探索。”陈慕华同志当即很风趣地表态：“老袁，有你在这儿，我放心！”

招商银行于1987年4月8日在深圳蛇口正式成立。 实际上，招商局在历史上就有办银行、办金融的传统，洋务运动时就曾办过中国历史上的第一家商业银行——通商银行，第一家保险公司——保险招商公司，在中国近代金融史上留下了浓墨重彩的一笔。如今这一笔在改革开放的岁月里又诞生了新的篇章。

招商银行一开始成立时是由招商局独资1亿元创办的，为了避免“私有钱庄”之嫌，更为了把银行做大做强，决策者们毅然决定增资扩股，实行股份制改造，走规范化的发展之路。1989年招商银行改制成有限责任公司，资本金由1亿元增加到4亿元，股东由1家扩大到7家，招商局的股份由100%减少到45%。1993年又将银行由有限责任公司改造成规范化的股份有限公司，资本金增至28亿元，股东增至93家，1999年再次扩股增资，资本金增至42亿元，股东扩大到100多家，招商银行的股份减至30%。

在招商银行的产权制度的创新过程中，招商局是当之无愧的“开明婆婆”。 招商局在招行管理体制的创新上同样也表现了长远的战略眼光：招行刚创办时，只有招商局一家股东，但一开始就组成了董事会，并实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制。经营班子由董事会聘任，后来，经过股份制改造，实行了更加规范化的股份制商业银行运作机制，从而真正实现了所有权与经营权的完全分离。股东大会是最高权力机构；董事会是最高决策机构，决定大的方针政策；监事会将国家利益、股东利益、银行发展结合起来，对银行进行监管。可以这样说，正是这种规范的法人治理结构和体制上的创新，奠定了招商银行日后腾飞的基石，也为中国经济体制改革书写了经典的篇章。

在招行的创业史上，除了创始人袁庚，还有一个人值得铭记，那就是被袁庚“骗”去当行长的王世桢。王作为招行的具体实践者、第一任行长，当时是招商局副董事长。“我本来是搞造船的，人说人过五十不学艺，我54岁了还要改行去搞金融。当时的确不愿当行长，我是被袁庚同志骗上行长位置的，他说一边干，一边再找人。可我这一干就是十二年。”

十二年时间，王世桢把自己从一个门外汉变成了中国第一位真正意义上的商业银行行长。

王世桢原来就是招商局的常务副总经理，整个香港招商局的企业都归他管。应该说，王世桢在香港居住和工作多年的经历，对招商银行的创业思路和管理体系的建立确实产生了巨大的影响。

招商银行成立时，人民银行的批文确定：“招商银行是深圳经济特区蛇口工业区投资的综合银行。”如果偏安一隅，招商银行这条小舢板就永远驶不出蛇口湾。王世桢在招商局独家注入资本金的时候，就要求注入25%的外币，这就为招行国际业务、外汇业务的开展提供了便利（现资本金中外币占一定比例的所有国内银行中，还只有招行一家）。1989年，招行获准独家首办离岸金融业务，为中资驻外企业以及国内经济建设筹资，积累了丰富的国际金融市场运作经验。在业务整体的开拓上，招行的业务由银行业务向非银行业务延伸，成立了财务公司，组建了国通证券，控股了长城证券公司。这些业务触角的延伸，为组建全能型的金融控股公司埋下了伏笔。

王世桢行长在建行之初就十分重视电脑中心的建设，里面的设备完全是按世界一流标准配置的，并在国内银行业中创下了银行电子化建设的多项第一。招商银行最早的电脑部总经理徐连峰在中国银行伦敦分行当电脑部经理当了六年。根据自己在国外的经历，徐连峰与王世桢一起最终选定了AS／400这个平台。并且靠着“直觉”引进了国外已经开始流行的客户号管理的概念。事实证明，AS／400一两个系统管理员就可以全部搞定的集成操作系统，非常适合招商银行这样规模的银行来用。特别是新业务开发周期短的特点，使得招行后来在推出新业务的速度上占据了不少优势。而客户号管理的概念虽然并没有很快在国内得到认同，但是招商银行的整个系统是按照客户号思想作为基础的，这就为招商银行后来的“成名作”--一卡通埋下了伏笔。　

招行原先以企业客户为主，走的是批发银行的路子。一直到1993年，企业存款业务仍然占到总业务量的93％，私人存款业务只有7％。但是企业客户的资金进出量都很大，稳定性差；私人储蓄稳定性好，而且上升势头远超企业储蓄。招行决心去争取私人储蓄这块大蛋糕。

1995年2月，招行成立了个人银行部。为了避开机构网点少的劣势，招行开发并倾力营销“一卡通”。 “一卡通”的设计思想包含了一次重要的观念变革。传统的银行储蓄实行的是账户管理，用户手里定期存折一张单子，活期一张单子而对银行来说，客户的银行账户分散在各个系统之下，银行也不知道客户的全面信息。招行提出了“客户号”概念，即以客户为中心的综合账户管理—一张卡里包括个人所有账号。在此基础上推出的“一卡通”具有通存通兑、一卡多账户、消费等功能。用户只要用密码进入，账务管理都交给银行来办。 “一卡通”获得了极大成功。1994年末，招行的储蓄存款余额为15.68亿元，1999年末增至262.8亿元。1999年，招行人民币储蓄存款增量是除交通银行以外的其它8家股份制商业银行增量总和的1.86倍。

1999年3月，马蔚华接替王世桢任招商银行行长。他发现了一个更大的机会，那就是互联网。马深信“网络银行崛起将让银行业重新洗牌，而拓展网上银行业务就是一场新的‘圈地运动’”。 6个月后，招行在全国全面启动网络银行服务，“一网通”响亮亮相。又5个月后，招行正式获批开展网上个人银行服务，由此成为国内首家经监管当局正式批准开展在线金融服务的商业银行。

如果说在现实世界招商银行与“工、农、中、建“这些传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的业务方面，招行却远远走在了前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国内其他银行远远地甩在了后边。在这个新的世界里，招商银行变成了领跑的“大行”。

自1996年以来，招行在英国《银行家》杂志“世界首25家最佳资本利润率银行”的排行榜上频频亮相，而在《欧洲货币》杂志1999年“亚洲最大100家银行”的排名中，招商银行股本回报率首次位居亚洲银行业第一。 “敢为天下先”的“招银精神”、非常前卫的、高度市场化的“招银模式”得到市场的肯定和业界的好评。

更重要的是，招商银行的出现，改变了中国老百姓对银行的看法。过去，威严肃穆的银行大厅、名目繁多的各式单据、不苟言笑的工作人员、黑压压的等待队伍，总会让我们觉得自己的渺小和无助；柜台内外、储户满脸堆笑地问过去，小姐冷若冰霜地回过来：自己看说明去！

等到招商银行出现的时候，我们才回过味来：不是咱求着银行收留咱的小钱儿，而是银行求着咱去存钱。引导员站在门口，笑眯眯地指点迷津；大厅里不见了长队，人都拿着顺序号靠在沙发上看报纸；柜台前面放了张高脚凳，坐等办手续的时候，您可以从手边的小碟子里挑颗糖吃……这些说大也大，说小也小的细节昭示：银行不是衙门，而是服务顾客的第三产业。

 

8、麦伯良、王传福：“中国制造”的深商代表

发现和发掘中国制造业的比较成本优势，是麦伯良把一个曾经濒临倒闭的小厂变成集装箱国际标准制订的“行业领袖”的秘诀；而把一个不引人注目、几乎人人可以介入的行业做到世界一流，又把一个人人注目、但是已经无人敢于轻易冒险的行业做得别开生面，就是王传福这样的深商的锐利之处了。

　中集集团初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。

　　1982年，刚从华南理工大学毕业的年轻人麦伯良怀着满腔热情来到深圳特区，在蛇口工业区劳动服务公司等待分配。麦伯良自言，自己当时是去中集临时帮忙，但没想到，自己在中集一干就是20年。现在，他不仅成为中集的总裁，而且让当时濒临倒闭的中集成为世界集装箱行业的老大。

　　麦伯良曾对媒体记者回忆起当年他加入中集的偶然机缘：“当时中集要报价，要搞技术说明书、图纸，没有人，就叫我来帮忙。帮了一个星期，中集第一任总经理是丹麦人，叫莫斯卡，他问我能不能留这儿？我说，留就留吧。可能他们看我干活还行吧。莫斯卡现在新加坡。我做集装箱的第一个老师是英国人雷诺。当时，中集的总经理和生产技术部经理都是外国人，雷诺是生产技术部经理。”

　　但到了1985年，中集由于经营不当，合资面临失败，公司濒临倒闭。经过艰难争取，上级同意中集留下59人，而麦伯良是当时的59人之一。麦回忆当时的情形，非常坦率，“就是59个人活命”，在那时，麦以及伙伴并没有想到10多年后，他们不仅活下来了，而且做到了世界第一。

　　1987年，中集改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业之后，重上征程。麦伯良从最初的技术员当上了副总经理，当时他28岁，4年之后，麦成为中集的总经理，一直至今。

　　为了活下去，中集开始了第二次创业。最初，中集注意到成本是制造业的法宝，施行成本领先战略，技术创新也围绕降低成本展开，中集逐渐活了下来。1992年，中集推行成本为中心的目标管理，每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。后来，中集还在接单、设计、采购等方面对成本实行控制。

　　90年代初，韩国集装箱行业在世界居领先地位，韩国在集装箱制造最高峰的时候占的份额超过60%。但当时并没有一家大企业集团意识到集装箱产业即将转移到中国这一趋势。

　　麦伯良等中集人意识到这一点，果断抓住这个机遇。1993年，中集开始了大规模的并购重组。中集先后将大连集装箱厂、南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂、上海远东集装箱厂、青岛现代集装箱厂等10多个企业收归麾下，国内集装箱制造企业全部归入中集旗下，中集公司资产规模迅速壮大。

　　并且，对韩国公司设立的一些集装箱制造企业也收购了过来。麦伯良说：我收购它一举两得，一、希望它能够退出这个行业；二、我们马上可以取得冷藏箱本身这个箱类世界第一的地位。

　　麦伯良总结当时收购成果的主要原因时认为：这也是历史发展的必然规律。因为集装箱已经转移到中国来了，他们(韩国)在集装箱包括冷藏箱都在亏损，而我在赚钱，我有盈利。那他为什么还死死地撑下去呢？再加上亚洲金融风暴也来了帮了我一个忙，韩国金融危机严重，他们必须要出售一些资产。

　　中集将自己的成本控制、管理机制输入并购的企业，有效地整合了收购的企业，中集集团拥有了华南、华东、华北三大区域18个生产基地。

　　1996年，在麦伯良担任总经理5年之后，中集第一次实现了集装箱世界销量第一。这个第一，中集一直保持到今天。

　　1996年之后，中集逐步加大了研发投入，中集的技术含量逐步提高，成本领先加上技术创新，中集牢牢地占据了集装箱的世界第一这把交椅。

　　2003年7月份，中集在深圳东部自己投资建设了第二个干货集装箱厂。

　　据悉，这个集装箱厂是中集最为先进的工厂。据媒体有关分析称，虽然中集已经有十多个干货集装箱厂，但大都是通过收购得到的，真正自己投资的只有南方中集。中集的这个东部集装箱厂，是世界上最先进的集装箱生产线。东部工厂的设计则完全按照精益生产的原则来设计，最大限度地减少了物料的搬运、工人的等待时间。以前是一个部件一个部件地在车间做好，然后再运到一起总装，有很多的转运等待。在东部工厂，集装箱的前墙、后墙、顶板做好之后就被运到总装台。东部工厂的生产效率也有了极大的提高，以前南方中集最快的生产线是每6分钟生产一个标准箱，而现在东部工厂只需3分钟。并且，深圳是一座东西走向的狭长形城市，南方中集的工厂所在地蛇口位于城市的西部，这里的蛇口港原来是深圳最重要的港口，几乎所有的货物吞吐都经过这里。但是随着东部的盐田港的崛起，深圳的货物吞吐变为东西各半。集装箱很大一部分的成本是运输成本，标准箱每一公里的运输成本高达10元人民币。东部厂有效地降低了成本。

2003年5月20日，中集并购了美国排名第五的半挂车制造商HPA　Monon。半挂车市场的容量有150亿美元，是集装箱市场容量的3-4倍，它是中集第二层面的业务，新的利润增长点，集装箱业务在中集的比重是90%，另外10%是半挂车。在全球来说，各个国家都以本土企业生产为多，而中集现在希望使这个市场能在五年内达到世界第一，成为除了集装箱以外的第二个领先产品系列。此外，中集在1999年还介入了空港设备领域，以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品，其中登机桥的国内市场占有率已经达到了80%以上。

中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军评价中集是中国本土制造企业逐渐做大做强的典型之一：“能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多”。

　　

另外一个饮誉世界的深圳制造业大王是王传福。

科研人员出身的王传福很早就有自己的见解：在中国，产品只要进入家庭，就拥有世界上的最大市场。随着移动电话的“井喷”，王传福坚信电池产业在中国一定大有作为。而手机充电电池一直是日本人的一统天下，我国当时只能买些电芯搞组装。1995年2月，王传福向做投资管理的表哥吕向阳借了250万元，注册成立比亚迪科技有限公司，生产电池。

　　王传福从技术含量和利润最大的电芯生产开始介入，只用了2年时间，比亚迪公司的镍镉电池销售量就达到了1.5亿块；接着比亚迪开始镍氢电池的开发，产品在欧美和日本市场势如破竹；2000年，又开始了锂电池的开发。目前，比亚迪以近15%%的全球市场占有率，成为中国最大的手机电池生产企业，产销量名列全球第二。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。在香港上市的比亚迪的市值达到150亿港币。公司规模由初创时的20人，发展到今天的7万多人。

王传福在电池业的成功，使人们对他们的冒险创业赞许有加。然而投巨资涉足汽车业的再次挑战，行业内外无不为他捏着一把汗。2003年1月23日，比亚迪宣布，以2.7亿元的价格，收购陕西秦川汽车有限责任公司77%的股份，成为第一家收购国有汽车企业的民营企业。对于比亚迪亮“要在10年内，做中国自主品牌汽车的老大”的口号，人们将信将疑。

王传福之所以敢如此狂妄，底气依然是中国制造业的成本优势。

2002年，王传福去日本考察了好几家手机壳模具厂，这其中有一家也做汽车模具。他惊讶地发现，汽车模具和手机模具是一样的，基本上也是靠人工做出来。汽车模具的生产分为工艺分析、模具设计、到编程、到加工中心，最后到调试、组装这几个环节。只有加工这一道工序需要使用机器，其余都是用人工。这一发现，让王传福意识到比亚迪造车的商业机会——只要是所有与人工有关的制造，中国的优势都会比其他任何国家都强大。

　　汽车工业里很大一部分都是受模具行业的限制，一款整车的开发成本基本上在1.5亿美金左右，但70-80%都花在了模具上，模具是汽车工业之母。王如此表达当他想通这一点时的内心喜悦：“当我发现比亚迪也有做汽车的市场机会时，我冲上去都嫌慢，我要扑过去。”

　　他的第一个动作，就是拿下“北京模具厂”，这家原来隶属于北京吉普的企业，拥有雄厚的技术力量。收购后，“北模”得到了扩建，而且还建起了一条国际领先的注塑线，这是国内很多模具厂都不具备的。另外，比亚迪从日本具有全球一流技术水平的模具厂里挖来了大量的技术人才。

　　王相信，对模具生产的投资一定会转化为汽车制造时巨大的成本降低。仅仅一项外覆盖件的模具，在国外开发的成本就是几个亿，而比亚迪自己做，成本只有国外的1/10。产自北京模具厂的F3模具成本造价1.5亿元，这个水平也只是国外厂商的1/6。

“现在，几乎所有你能想象的汽车厂商都是我们的客户。”比如陆虎、上海大众、切诺基等已经用上了由比亚迪开发的模具。

正是因为有这样的底牌在手，比亚迪才敢于在外界一片惊谔声中兼并秦川汽车，又能够在兼并秦川2年之后开发出自主品牌的汽车比亚迪F3，F3一经投入市场就夺得了“三冠王”，受到业界普遍关注；在全国整车关税下调、油价上涨、车市进入淡季、众多车型价格纷纷跳水的市场背景下，比亚迪F3继续保持了旺盛的人气，确立中级车市场的领先地位。

王传福敢于冲刺中国汽车业老大地位的另一张王牌是：制造新型汽车。

在当今能耗紧张迫切需要开辟新型汽车的局面下，比亚迪希望通过电池领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌。

“电动汽车之所以不行，就是因为电池的问题。我掌握了电动汽车的关键———电池。 ”王传福毫不讳言做电动汽车是比亚迪进入汽车业的初衷。

在此之前，美国通用放弃了生产电动汽车的念头。“通用放弃了，他们没有想到锂电池发展这么快，我相信这种放弃是错误的。我相信未来的电动汽车电池就是锂电池。在电动汽车的制造上，我认为中国会走在前头，中国有大的电池生产基地，有发展的条件。”对于电动汽车的未来，科学家王传福有“200％的信心”。

“我们已经解决了电池高容量高寿命等核心问题。上市的电动汽车成本在10万~12万元之间，售价在14万元左右。” 这位被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”的“电池大王”能不能书写电动汽车的商业传奇着实令人关注。

 

9、马化滕：深大毕业、深圳本土出产的IT英雄

尽管创造了中国网络领域其中一个最经典的神话，被视为中国IT界的“风云人物”，但马化腾更象是一位儒雅而内敛的斯文学者。在深圳这座充满各种艰难创业故事的城市，马化腾的成功看起来的确有着传奇色彩。马化腾并不否认自己是个幸运儿，他说：“我幸运自己来到了深圳，并在此创业获得了成功，是深圳这个年轻而富于激情和梦想的城市，成就了腾讯，成就了我。”

1984年1月，深圳大学的校园还是一片荒山，什么也没有，但9月份学生就要在那里开学上课，这就是“深圳速度”！

深大不仅仅是深圳的大学。根在特区、魂系改革，因特区开办、随特区成长。深圳人来自五湖四海，深大的老师也来自五湖四海。这群老师云集了全国各地大学“大陆派”的精英，也吸引了留学世界各地大学“海归派”的精英。深圳大学可以说是“水木清华”的。清华大学是深大开办时的主要力量之一，深大首任校长就是原清华大学副校长、两院院士张维，而第二任校长罗征启也是清华大学原党委副书记，深大很多理工科的系主任都是清华的老专家老前辈，清华的精英奠定了深大理工科的基础。深圳大学也可以说有“未名塔影”。北大是深大开办的另一支基础力量。深大的人文学科如文学、法学、外语等科系都是依靠北大建立的。经管类主要依靠中国人民大学而建立的。可以说，深大是国内三所顶尖大学联手打造的特区大学，兼具三所大学的遗传因子。

深大具有独特的教学方法和办学特征：所有的同学每学期都要提交读书报告和假期见闻；课程改革方面，深大独创以体育俱乐部形式上体育课，同学们根据自己的兴趣自由选择，学会一技之长，终身受用，这个制度在全国还是开了先河；为了扩充同学们的视野，学校推行理科生修《文史哲通论》，文科生修《科学史纲要》的制度，以此提高学生综合素质；深大率先实行学分制、奖学金制、主副修制等教学管理改革，率先实行毕业生不包分配、推荐就业；率先实行勤工俭学制度，率先实行聘任制；率先实行后勤管理体制改革等等。在深大就读，是没有饿肚子的机会的，各种形式的家教、兼职以及学校提供的勤工俭学机会已经足够学生的伙食费用，深大学生动手能力强，就业比例高是出了名的。。

 “一流的师资，先进的教学设备，创新的学生”，深大的辉煌最终要靠深大毕业的学生来演绎。掀起校园青春文学热浪的《花季雨季》作者郁秀、上演“巨人电脑”、“黄金搭档”等商海神话的史玉柱、“经济学保姆”薛兆丰、 “QQ之父”马化滕……，深大正在影响深圳，影响中国。

1984年，13岁的马化腾跟随父母从海南来到深圳，中学毕业后就进入深圳大学攻读计算机专业。在深大的岁月，马的计算机天赋已经让老师同学刮目相看，他既可以成为各种病毒的克星，可以为学校的PC维护提供解决方案，又还干些将硬盘锁死的恶作剧，让机房管理员哭笑不得。

1993年从深圳大学毕业后，马化腾进入润迅公司，开始做软件工程师，专注于寻呼软件的开发，并一直做到开发部主管的位置上，这段经历使马化腾明确了开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐。而也正在这一年，他的大学师兄史玉柱开发的“汉卡”软件已经红遍中国，巨人集团名噪一时。从师兄的身上，马化腾得到了某种启示。

马化腾是潮州人，潮州人那种深入到骨髓里的商业细胞开始在马的身上“激活”。当时正是股市最红火的年代，聪明的马化腾于是与朋友一起开发了针对股民的“股霸卡”，结果这个软件一炮而红，在赛格电子市场甚至卖到断市。同一时间，马化腾亦弄潮股海，并在1994年完成了一次飞跃，为其后来独立创业打下了基础，那时马化腾最精彩的一单是将10万元炒到70万元。

“从1998年开始，我就考虑独立创业，我感觉可以在寻呼与网络两大资源中找到空间。” 马说。1998年11月，27岁的马化腾创办了深圳腾讯计算机系统有限公司。1999年2月，腾讯自主开发了基于Internet的即时通信网络工具——腾讯即时通信（Tencent Instant Messenger，简称腾讯QQ），一个网络神话开始了

　　经过短短7年的发展，腾讯QQ的用户群已成为中国最大的互联网注册用户群，注册用户高达2.91亿，活跃用户7100万，最高同时在线用户达600万，腾讯QQ已成为亚洲最大的即时通信服务网络，而QQ的标志——那两个憨态可掬的企鹅更是风靡了无数年轻人。通过和中国移动的合作，腾讯移动QQ曾占据了移动梦网70%以上的业务量，几乎每一个网民都用过她来聊天，她的知名度超过了互联网上任何一个名字。现在每十三个中国人中有一个人逢人会说：“别call我，Q我”，还有不少人背着企鹅背包，穿着QQ制服，床头摆着QQ相架，床上扔着QQ靠枕……要做QQ一族。有人说：马化腾打造了一个QQ江湖，而他就是这个江湖无可替代的帮主。

2005年底，年仅34岁的马化腾被美国《时代》周刊和CNN评为“2004全球最具影响力商界人士”，还获得了中国香港第四届紫荆花杯杰出企业家奖，原因很简单：因为马化腾和腾讯QQ不仅改变了数亿中国人的沟通习惯，创造了一种网络时代的文化，更引领出一个全新的赢利模式。马化腾，这个深圳本土出产的IT英雄，他所开创的事业，其远大的商业前景似乎一时还让人看不到尽头。

 

10、马申：深圳民营科技园的缔造者

如果说南山高新科技园区是政府主导的高新产业园区，天安数码城就是由马申的企业主导的民间高新产业园区。就深圳科技创业的氛围与实效而言，天安数码城更具有代表性。

香港天安中国投资有限公司在深圳开发的物业充其量不会超出100万平方米的建面，如果单从开发量上比大小，论英雄，总经理马申并不一定是行业的姣姣者，但马申把地产开发与科技开发相嫁接，缔造了中国民营科技园的“天安模式”，这使得马申得以彪炳深圳商业发展史。

马申出身于香港工商世家，20世纪80年代在深圳创建天安实业发展有限公司，主营房地产。90年代初他开发的天安工业区与深圳市内其它的工业区在定位上并没有本质区别。

变化起因于对科技商机的精准把握。随着以电脑、网络技术为核心的信息化热潮正在全球兴起，马申敏锐地感觉到，一次以信息化为标志的新经济革命已经来临，并且势不可挡。单纯依靠物业，房产投资已不能与快速发展的新经济同步，高科技产业是未来经济增长的新动力资源。只有引进新经济，并与之结合，公司才能获得足够的上升空间。香港“数码港”和北京“中关村”的成功极大地刺激并启发了他，马申下决心转型求变：1999年下半年，他果断决定将工业区重新定位中小民营科技产业园区，并将其命名为“天安数码城”。

把目标锁定为中小民营科技企业，这正是马申的高明之处。与政府主导的科技园拼命拉已经声名显赫的大企业入驻不同，马申认为，中小民营科技企业才是蓬勃、活力、创新的真正代表，才是最值得投资的高额利润生长源，“关注和支持民营科技企业的发展才是天安数码城的灵魂所在”。作为科技企业的温床，为科技企业创业者提供研究、开发、试制和生产的种种条件，这是天安数码城与其他科技园区的共性，而天安的特殊之处就在于对民营科技企业给予格外的关注。由于体制上的原因，民营科技企业并不完全是“高新技术企业优惠政策”的受惠者，尤其是中小企业。天安的定位就是把天安数码城办成千万个充满活力的中小民营科技企业的发展基地，以达到良性聚集效应。

以地产产权入股方式缓解民科企业创业资金压力，是马申吸引中小民营科技企业蚁聚天安数码城的又一高招。数码城一开始就参照国际标准，引进先进管理模式，这样的办公环境好，但是房租费用不低。中小型民营创新技术企业创业初期，一般遇到的首要问题就是资金不足，从银行又借不到钱，无法用大量资金租、购配套设施完备的精致厂房、高级写字楼，但又希望能在内外软硬件齐备的优美和优质环境中发展事业，房屋租金往往中小科技公司创业初期最大的开销。有鉴于此，天安数码城采取了以房地产产权入股的形式帮助中小型民营科技企业解决“入城”时的资金困难。入股不控股，并且不参与企业管理。方案一推出，就深受中小型民科企业的欢迎。马申认为，风险肯定是有的，但是我们看中的是企业的发展和企业的未来。让房地产物业投资到民营科技中去，使他们的联姻增值。这一招，吸引了近500家创业型企业进驻天安数码城，其中70％是民营科技企业。2000年，天安数码城园区企业总产值已超过100亿，2001年，被深圳市政府命名为“深圳天安民营科技园”，2002年3月，被国家科技部批准为“国家级民营科技园”，成为国内最具产业规模的民营科技园。

6年来，从天安数码城成长并壮大起来的民营科技企业如雨后春笋，天安数码城本身作为一种民营科技园区模式也被复制到深圳以外的诸多地方。与官方投巨资、藐视民间科技创业型企业、以优惠政策把现成的大企业集中到一块的政府主导的高科技园相比，天安数码城才是真正的创业乐园，因此更值得记录。

 

11、值得大书特书的深商风云人物

2006年，深圳商业联合会和深圳广电集团等共同发起“深商风云人物”的评选活动。因特虎网友推荐了一大批候选企业家，有些人物已经在本书其他章节里介绍了，下列这些“新、老深商”限于本书篇幅暂时不作详细介绍，仅将有关他们的精短点评摘录如下：

缪寿良：15年前，他怀揣2000元钱勇闯深圳；15年后他创立的富源集团已拥有直属企业16家，合资合作企业40多家，就业员工2万多人，无怪乎许多人都把缪寿良作为深商的“经典”。

叶旭全：金威能再次成为深圳的名片，与叶旭全有莫大的关系。

邓国顺：朗科的优盘，简简单单，却几乎是个人电脑发展二十年来中国人留在上面的唯一痕迹。

徐航：徐航领导的深圳迈瑞生物医疗电子企业业绩娇人、风格稳健，能得深圳市市长奖，良有以也。

    杨向阳/彭朝晖：基因治疗产业的美好前景是不言而喻的，但是基因治疗的产业化之路并不平坦。在中国基因治疗产业化方面，赛百诺公司已然吃上了“头啖汤”。

朱保国/张思民：医药保健品行业是一个可以赚快钱的行业，但是要持续不断地赚钱，就必须依靠持续不断的技术创新和管理创新了。

高云峰：大族激光是国内最大的激光信息标记设备生产企业，是典型的具有自主知识产权的民族高科技企业。在中国制造业不断发展的今天，大族激光的拓展空间还非常巨大。

徐少春： 与其他同行以软件代工的优势实现国际化相比金蝶是通过自主知识产权走向国际的，从这个意义上讲，金蝶软件的“深圳烙印”是很明显的。

刘 新：在抢分汽车产业蛋糕的大混战中，元征科技瞄准汽车故障电子检测设备研制，为汽车售后市场提供整体解决方案，很ＩＴ，很深圳，很有前景。

李毅：李毅发明非晶硅太阳能薄膜电池，深圳创益得以绕开国外技术壁垒，创出中国太阳能产业普及之路，被授予第九届中国专利奖金奖。

冯冠平：国家技术发明奖二等奖,深圳清华系企业领袖人物。

袁 明：同洲电子的数字机顶占国内市场份额40％以上，占全球市场销量的近4.6％，还可能成为国内IPTV机顶盒产业的最大黑马。

    辛 杰：因为酒店管理创新而获得市长质量奖，对于这个正在由粗放经营逐渐过渡到精细管理的商业城市而言，辛杰的意义当然不局限在一个酒店、甚至一个行业。

冯军：在传统资源越来越匮乏的条件下发掘新的商业机会，越来越成为新生代深商必须面对的现实难题。幸运的是，深商已经不乏这方面的成功范例，冯军领导的壹时代传播机构就是从闲置的电梯资源中挖掘出数以亿计的商业财富的。

沈汝铭：“镖局”，一直以来就是金融业的基础设施，作为一家专业的金融押运公司，深圳威豹为国内金融押运体制改革趟出了一条全新道路。

陈志列：你可以不是研祥智能的客户，但是你应该成为以研祥实践为蓝本写就的《非经典管理》的读者，如果你真正关注新信息技术背景下的企业管理的话，你会发现：颠覆传统“科学管理”的实践和理论都已经在深商中酝酿。

李如江：一个小小的科技企业面临世界超级IT大鳄的致命诉讼，这不是东进这一家企业的偶然遭遇。在知识经济时代，如何挥舞知识产权这柄双刃剑，对企业、对政府、对专业人士，都是一个全新的课题。李如江完全可以因东进公司的诉讼经历成为影响深远的深商风云人物。

博爱集团：作为中国最大的医疗集团，深圳博爱医院已开创了中国民营医院建设史上的多项第一和惟一。

 

12、深商败鉴：难酬蹈海亦英雄

评介三个人：

一个是从千万富翁到一贫如洗、数次自杀终归末路的个体户深商巢中立

巢中立本来是湖南常德做广告招牌生意的个体户。早在1981年，巢中立在常德开办了“巢中立美术社”，是当地最早创办民营企业的，被称为当地“第一个吃螃蟹的人”。

1986年12月15日《个私经济报》上一篇题为《一个万元户的昨天和今天》文章是这样描述巢中立说的：“他那时每天晚上12点以后才关店门；他去长沙进原料，来回近四百公里路，每次都是上午去下午回来；一天，气温炎热，巢竟昏倒在汽车站里。”“晚上忙了一通宵，白天还要接待顾客洽谈业务，亲自送订做的工艺成品。” 凭着自己的勤劳和手艺，巢在常德时的年收入已经有几万元。

1988年，巢中立卖掉自己的小轿车和摄像机等所有家产，凑足了十几万元，购置了电动锯子机、切割机、电焊机等，携妻儿跑到深圳创立“巢中立美术社”。那时，深圳的旅馆、餐厅、商场、公司等招牌和广告，大都是巢中立美术社制作的作品，港澳地区的许多客户也纷纷慕名前来订制招牌、广告。巢中立很快在深圳闯出了一片天地，

据说，巢的真正发迹还不是靠做广告招牌，而是靠后来炒股票。当年深圳某公司初次发行股票时，个体协会把个体户集中起来，动员他们买股票，巢中立买了3000股，结果没多久，股票就从每股1元涨到了28元，他全部卖掉，一下子赚了8万多元。尝到甜头的巢中立迅速投身股海，并在很短的时间内聚集了千万身家。1989年，巢中立代表深圳的个体工商户，出席了广东省全省个体工商户、私营企业生产经营经验交流大会。会上，巢中立还发了言介绍经验。

巢中立一身所赚的钱不会超过2000万，并不多，但是他活的潇洒，活的招摇。

巢中立在常德老家第一个买“熊猫”牌收音机，第一个买了电视机，他还是常德第一个买摩托车、私家小汽车、家用摄像机的人。他喜欢邀请一堆人到自己家看电视，“结果看电视的人太多，把水缸都挤破了”。“他太爱出风头了，他把自己的汽车打扮得花枝招展的。”巢最多的时候，腰里别了五六部大哥大。无论谁喊他一声“巢哥”，他都会请他吃饭。被媒体广为报道的是，当很多内地居民要勒紧裤腰带才买得起一台电视机时，巢中立在深圳的家中就专门买了29台彩电堆成一道电视墙，巢中立每次看电视都会将29台电视机全部打开，每台放一个频道。巢中立是常德市第一、二、三届政协委员，当年他回常德开政协会议，穿得金光闪闪，戴着粗硕的黄金项链、手链和劳力士手表，手里拿着一个砖头一样的大哥大，腰上还别着2个。

最令人乍舌的是，巢中立据说和“2000多个女人上过床”。巢有过两婚姻，他的不少私人照片里出现很多不同的女人。巢中立自己曾夸耀，包养一名江西籍女大学生一年，花费200多万元，包养一名四川籍大学生花了100多万元。

再雄厚的资产也经不住如此的挥霍和折腾。2000年，当他第二次离婚重新回到深圳创业的时候，深圳的计算机技术已经非常普及，巢中立半手工半机械的工作方式已经没有了市场，加上离婚后巢已经没有足够的资金做后盾，生意上根本没有咸鱼翻身的机会。2003年，巢从深圳回到常德，多次流露出了自杀的念头。他在自己的胸前贴上一张纸条：我要自杀，并在新印制的名片上，把自己定位为：成功的人、失败的人、等死的人。

2005年正月初九，巢中立真的自杀身亡。

对于巢中立的悲惨结局，人们深为惋惜，有了钱，真不一定有幸福。但是，换个角度看，钱，曾经给巢带来无上的容光。在“文革”结束后不久，巢依靠自己的合法收入买收音机、电视机，穿金戴银，招摇过市，那是多么辉煌的人性张扬啊。要是还在生产队集体劳动，这一切可能都只是幻想。今天的人们可能觉得赚了钱就要立即投入再生产，可是对于巢中立这样一个本来是社会最低层的人来说，当政协会员，请客吃饭，显摆对女人的占有，那才是最大的人生意义。即使巢中立晚年也会有悔意，但是在他作为成功商人的多数日子里，他一定认为自己的这辈子，值！

 

　　一个是曾经名列《福布斯》中国富豪榜第26位、现在还在监狱服刑的吴志剑

吴志剑也是湖南常德人。在常德老家，他下过乡，当过兵，是个“文青”（文学青年），创作过电视剧本。也经过商，先后办过的养鸡厂，混凝土预制板厂、文化俱乐团、电子管厂、食品厂均相继失败。

1985年的秋天，吴志剑揣着800元南下深圳。从初抵深圳夜宿公厕到赚得他人生的第一桶金600万，吴志剑仅用了1年时间，直至他爬上中国十大富豪榜也不过10年。

那个秋天，吴志剑和同来的8名伙伴栖身在废弃的公共厕所，到酒店拣易拉罐为生，但这没有灭掉其心中的“前进的豪情”。在发现深圳市政物资公司所属的濒于破产的华东商场欲对外承包的机会后，他和伙伴用死缠乱打的方式空手拿下了商场的承包权。自此，吴志剑凭着其敏感的嗅觉搭上了好运的快车。他将商场的积压服装甩卖以回笼周转资金，之后看准内地城市需大批彩电、冰箱的行情，大做家电倒卖生意，三个月内让商场扭亏为盈，半年后获利17万。在这期间他贷款500万买下一彩印厂，4个月后，他以1100万转手他人，从中净赚600万。这在之后常被人看作吴志剑在深圳淘得的第一桶金。吴志剑以300万买下了当时深圳最具商业象征意义的国贸大厦第三层，把公司总部迁进了国贸。

1988年，深圳将出租车牌50年使用期公开拍卖。吴志剑从这一制度中看到“钱途”，他先后通过多次拍卖会得出租车牌达478张，并相继成立了4家的士公司，直至上世亿九十年代中期，吴志剑政华集团一度成为深圳的出租车“龙头老大”。

之后这些这些极具价值的车牌成了吴志剑融资的“王牌”筹码。他用这些筹码从多家银行弄得贷款数亿元，他甚至跑到美国纳斯达克股市去圈钱。用这些钱，吴志剑在深圳建28层的政华大厦，创办了面积为两万三千平方米的政华科技城；买位于深圳的黄金地段内的四十八层嘉宾大厦的发展权益。直至1995年，政华系的公司在全国多达百家，自称资产逾28亿元。其行业涉及高科技、商业、金融、房地产、交通、轻工等等，员工逾1.5万人。1996年，媒体公布吴志剑的个人资产达12亿元。他的公司也因此成了深圳市十大内联企业之一；他本人也被列入了中国十大富豪榜，中国十大杰出企业家之一。

就在政华公司一再将蛋糕做大的同时，其在项目经营方面屡战屡败：制衣厂、方便面、俱乐部、大酒楼、真皮厂、货运等等项目纷纷巨亏，损失惨重。吴志剑不得不将手中的车牌多次抵押向银行借款。

为了能在银行“更体面”的融资，政华的无效扩张不仅不约束还有意扩大，这样的一个恶性循环愈演愈烈，截至1999年，仅深圳两级法院已判决生效应执行的本息达4亿多元。最后，政华集团彻底崩盘。

2002年10月9日，在北京开公司的，化名武志坚的吴志剑被北京市公安局抓获。2003年4月18日，他被深圳市中院以合同诈骗罪、伪造国家机关证件罪，数罪并举，决定判处有期徒刑17年。

吴志剑的时代是个冒险家的时代。在那个时代的早期，只要敢于冒险，赢的几率可以超过80%。在一片蛮荒的商业处女地上，只要谁敢于播种，谁就可以享有丰收。摆一个蛋饼摊就可以成为一个“万元户”，靠一部公用电话的收入就可以按揭一套“商品房”，投资一台冷饮机，回报就是一台法拉利……，前提是你必须敢于放下“国家主人翁”身段去做一个被人瞧不起的“商人”。吴志剑的第一桶金、甚至前几桶金，都是这样机灵加冒险得来的。但是商业不仅仅是机灵与冒险，尤其当商业环境越来越成熟、商业投资越来越巨大的时候，专业素养、企业管理、核心竞争力、理性的投资决策就开始成为商业成功的决定因素。像吴志剑这样的商业冒险家缺乏的正是这样的成功因素。那个时代许许多多的吴志剑们象商海中的海盗，他们可以抢得一座又一座金山、银山，但是不能安安心心去好好经营一家纺织厂或者一个种植园，偏偏他们又喜欢既当投资者又当经营者，董事长的头衔和总经理的头衔都印在自己的烫金名片上。“诗意”的投资与经营的结果必然是市场回报的“失意”，资金链的断裂是或迟或早的事情。在玩的就是心跳的冒险时代，只有极少数人能虫蛹化蝶，由商业冒险家演变为现代企业家。记住吴志剑们，他们用自己的失败给我们指引了一条通向成功的道路。

 

一个是深圳的“红顶商人”、“三九教父”赵新先

赵新先毕业于沈阳药学院，后应征入伍，在第一军医大学担任医师20年，其间撰写了我国第一部《中医注射剂》专著。1985年，赵新先带着历经十余年时间研制的“三九胃泰”药方，向广州第一军大学申请贷款500万元，前往深圳创业。在当年荒芜偏僻的笔架山下，赵新先和药厂职工一起开荒辟地，修建厂房，一手创建了南方制药厂，这就是三九集团的前身。三九胃泰、三九感冒灵，这些老幼皆知的药物就是由三九集团出产的，而这个集团由赵新先一手缔造，从白手起家到总资产超过200亿元，有400多家子公司，可以称得上是一个庞大的“企业帝国”。

自从一手创造了南方制药厂并确定了牢固的领导地位之后，赵新先便在三九集团内部推行机构精简、权力高度集中的三九机制，这对三九早期的快速发展十分有利，但也使赵新先成为无人监督的“三九教父”。“三九教父”是人们对赵新先的一个叫法，既体现了赵的地位和身份，也透露了他的行事风格。在赵新先眼里，三九像是一个孩子，既然是自己一手养大的，当然它的一举一动都要服从自己的意志。无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，三九集团都更像一个赵氏企业。

然而，三九不是华为，三九集团是国有企业。1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，1992年10月26日，三九企业集团在南方制药厂的基础上成立，注册资本金为1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。从最初的南方制药厂到鼎盛的跨国集团，三九始终是国企身份，三九集团是直属国资委的中央企业，而赵新先不过是个受国资委雇佣的职业经理人。尽管赵新先一手创建了三九品牌，在2000年鼎盛时期，三九集团横垮8大热点行业，总资产近200亿元，稳居国企50强，而集三九大权于一身的赵新先每个月仅有7000元的合法收入。

在顺利完成早期的引资、收购、兼并、重组之后，赵新先开始大肆扩张三九领域，进军各个社会热点行业和海外市场，赵新先的个人意志主导着整个三九集团。这种疯狂扩张的好处，赵新先不可能名正言顺地得到，但是这种扩张的后患则需要赵新先全部买单。

在赵新先的亲自策划下，三九实业总公司在1992年和1994年分别引进泰国正大集团和美国、香港地区等六家股东的投资，注册资本增长至近15亿元，三九实业总公司一跃成为国内最大的药业集团，但是对于赵新先，这不过是换了个董事长兼总裁的头衔而已，没有东家来对赵新先进行奖励。

而三九集团不断扩大后，管理体制跟不上，致使公司财务黑洞越积越多的时候，赵新先就要对此负责了。

压跨赵新先的最后一根稻草是三九集团近年倾尽全力打造的一个重要项目：三九健康城。

三九健康城位于龙岗区坪山镇马峦村，占地8.5平方公里，原来是港商开设六年但却毫无进展的高尔夫球场项目，2000年，赵新先花5个亿接手过来后宣称要将用5年时间、投资43亿元将这里建成亚太地区最大的国际性健康休闲文化艺术中心。正是这个三九健康城项目，使得赵新先和三九集团开始陷入泥潭。

　　2001年8月，三九集团爆发首次财务危机，中国证监会对三九集团的核心企业三九医药作出通报批评，披露其控股股东三九集团占用上市公司的资金高达25亿元。

　　面临巨大压力，赵新先依然坚持决定全面建造“三九健康城”，并精心选择在2001年8月18日这个吉利的日子破土动工，而此时，三九内部流传着一个更加令人不安的消息：在集团向健康城的原港资股东支付股价转让款时，有1个多亿资金去向不明。尽管许多人明白这笔钱很可能被挖去补了三九这个大摊子的其他窟窿，但是这个不利传言还是把他逼上了一条不归路。

就在业界人士对三九健康城的一系列运作纷纷猜疑时，2003年，三九集团再次陷入财务危机，21家债券银行开始集中追讨三九集团的银行欠款，并纷纷起诉，“三九系”整体银行负债竟然高达98亿元。

令赵新先最为担心的事情在2004年终于发生了，三九健康城项目因后续资金不足，相关手续不全被深圳市政府紧急叫停，同时宣告了赵新先最后扳本机会的丧失。同时，国有资产管理委员会也在深圳宣布赵新先离职，不再担任三九集团的任何领导职务。

2005年11月底赵新先被深圳检方以协助调查名义带走，12月22日，赵新先被正式批捕。

赵新先“出事”后，人们无限惋惜，认为赵新先的确有自己的能力和水平，赵的悲剧，是他的遗憾，是他企业的遗憾，也是整个制度的遗憾。他的人生经历是一个时代的缩影，令人深思。

国资委主任李荣融也承认，20年来赵新先为三九付出的努力有目共睹，他的落马非常可惜。但是李荣融认为导致赵新先式的悲剧的原因是“公司治理结构不健全所造成的毛病”，是因为“自己决策、自己执行、无人监督，没谁能制约他”，而不是功不可没的赵新先与分配机制的原始落后之间的深层次矛盾。

看来，所有的职业经理人最重要的事就是选择 “好东家”。好的东家不仅会给你合理的回报，而且会又一套行之有效的方法约束你不至于太离谱，就算你行差踏错，他也会功过折算，给你一个人性化的着落。倘若是赶上一个没谱的主，你顺的时候捧你上天，摔死你；你不顺的时候落井下石，砸死你。你不偷吃，饿死你；你要是偷吃，迟早要你吐出来。即使你能混到“教父”级别的“红顶商人”，最终也只会落得个身败名裂的下场。

所有有才华的商人们，一心一意投奔市场吧！