德鲁克一贯将各类组织视为社会的器官,从社会整体需要的高度来研究组织功能和指导组织的管理工作。在工业社会,他认为企业组织(或商业组织)是最重要的社会器官,企业保持良好的业绩,社会才能健康发展。因而,他致力于企业管理的研究和咨询。在“后资本主义”时期,社会组织的形态和功能发生了巨大变化,德鲁克敏锐地预言了非营利组织的兴起及其将要扮演的重要社会角色,并将管理智慧倾注于非营利组织的管理运作之中。

    一、非营利组织的兴起及其管理难题

　　非营利组织也称非营利机构,是指不以营利为目的的各种社会机构。教会是美国传统的慈善机构。近30年来,美国非营利组织迅速发展,非教会的各种社会组织也迅速增加。它们在数量、类型和管理方式方面发生了巨大变化。据统计(德鲁克,1994),1991年美国有90万个非营利组织,到1994年已经达到100万个,其中绝大多数是社区服务性组织,大约70%是近30年成立的。除了不以营利为目的这一共同点之外,非营利机构的组织形式千姿百态,它包括医院、博物馆、学校、图书馆、工商联合会、行业协会、商会及其它各种民间团体、民间组织等等。这其中既有大规模组织,如红十字会有几十万志愿者为之服务,也有小规模的各种社区组织。这些组织的目标各不相同,经费来源渠道各异,管理方式各有特点,有的由志愿者管理,也有的由专家管理。

　　非营利组织在西方国家的崛起是西方国家步入知识社会或者说“后资本主义”社会的标志。20世纪是一个社会变革的世纪,在这100年里,美国社会完成了传统社会向工业社会的转变,正在向知识社会迈进。20世纪50年代是工业社会的鼎盛时期,蓝领产业工人在所有发达国家成为了最大的单一劳动群体。美国蓝领工人占劳动力总数的2/5,他们在经济上和政治上获得了前所未有的权利。然而,到1990年,发达国家的蓝领工人及其工会却在逐渐减少,美国蓝领工人占劳动人口总数的比例已经不到1/5。1959年德鲁克在《未来里程碑》中提出了“知识工作者”这个概念,并预言这个群体将发展成为新型社会的领导群体。事实上,20世纪末,知识工作者已经占到美国劳动力总数的1/3(德鲁克,1991)。他们正逐步取代蓝领工人成为知识社会的领导阶层,这个以知识工作者为主体的社会就是知识社会。

　　知识社会将是一个组织化的新社会,但知识社会的组织及其管理将与工业社会的组织和管理具有截然不同的特点和要求。在传统社会中,雇主作为资本所有者控制着生产资料,雇员作为劳动力所有者由于缺乏生产资料而处于相对不利的地位;在知识社会中,当知识越来越成为主要生产要素时,知识工作者作为雇员同时又掌握着生产资料。然而,知识工作者所拥的知识只能是专业知识,知识工作者必定是专业人员。某一方面的专业知识本身并不会产生绩效,它必须和其它相关领域的专业知识结合在一起才能发挥作用。因此,知识工作者必须参加一个组织,即使不成为某个组织的雇员,至少与一个组织建立联系。因此,知识社会将是一个组织化的新社会。

　　与任何社会发展的历史阶段一样,知识社会并不是一个完美无缺的社会。知识社会必然会面对一系列的崭新问题,同时会产生大量的新型组织机构,这一切都将给管理者带来新的挑战。知识社会在本质上是运动的(德鲁克,1994),人们的居住地、人们从事的工作、人们的关系,都在不断变化。一方面,在竞争日益激烈的世界经济中,任何组织想要生存,就必须具有就业灵活性,任何组织都不可能成为就业保障的安全屏障,无论企业、大学还是医院都一样。另一方面,知识工作者尤其是高知识人士,不再愿意终身从属于某个组织,而更愿意将组织视为其实现个人目标的阶段性工具。实际上,不仅在美国,就是一贯以强调集体主义著称的日本,年轻的知识型人才也更倾向于遇到好的机会就跳槽。由于工作不断变化,人们和雇佣机构之间的关系日益松散,人们和社区邻里之间的关系也日渐疏淡。在这样一个不断变迁、充满竞争和机会的社会里,将有越来越多的人会获得成功,同时必将有更多的人遭遇失败,从而会引发一系列新的社会问题,如贫困、酗酒、吸毒、少年犯罪、家庭暴力等等。传统的家庭和社区已难以承担越来越复杂的社会责任。

　　那么,在知识社会中究竟由谁来关心和承担社会责任呢?一般认为有两种答案,但德鲁克认为这两种现成的答案都是错误的。第一种是主流答案,即这些问题必须由政府来解决。但是自二战以来,西方国家政府机构已演变为巨大的福利官僚机构,作为社会服务机构它已被证明效率低下甚至几乎完全无能为力。政府部门和公益组织的服务对象并不是所有的社会公众,而是一些有不同利益和需要的特定社会群体。在对特定群体的服务方面,政府部门的服务质量和工作效率与其它社会组织相比并没有优势。第二种答案是企业。企业作为一个社会的基本经济组织,人们曾经对其承担社会责任寄予厚望。然而,企业在承担了为雇员提供工作、养老金和失业保险及其它福利之后,根本无法承担此项重任。主要原因有以下几点:一是,社会问题并非产生于企业内部,大部分社会问题的当事人并不是企业雇员,如少年犯罪;二是,在人口流动和职业变化十分普遍的情况下,企业雇员流动性增加;三是,经济实力是承担社会责任的物质基础,而承担过多的社会责任必然妨碍企业实现经济目标。此外,企业本身也是社会服务的需求者,不仅企业员工需要社会服务,而且企业自身也需要社会服务,比如谋求和维护行业整体利益方面的服务。因此,正确的答案既不是政府,也不是用人单位,而是一个新的社会部门———非营利部门。

　　在德鲁克看来(1991),社会是一个复杂的有机体,各类组织是它的不同器官,只有这些器官有效地发挥各自的功能,一个社会才能健康长寿。知识社会需要发挥不同功能并能协调配合的三种器官或称三大部门:第一个部门是公共部门,即政府;第二个部门是私营部门,即企业;第三个部门就是非营利组织,或称为社会部门。知识社会需要培育非营利组织这样一种新型器官,并且必须以不同于政府和企业的角色发挥社会功能:政府制定并执行规则,要求社会各部门服从;企业提供产品和服务,并期望获得回报;非营利组织作为社会部门,它的宗旨在于改造人,为社会培养合格的公民。它关心个人的精神需要,特别是知识工作者的精神需要,并给予其成员获得精神力量来缓减各种新问题带来的压力。

　　总之,大大小小、形态各异的非营利组织在承担社会责任,维护社会秩序等方面扮演着重要角色。美国总统Ｇ.Ｗ.布什2002年2月22日在清华大学发表演讲时,就曾高度评价志愿者与非营利组织对美国社会发展作出的贡献。

    二、非营利组织的管理变革

　　非营利组织所取得的成功在很大程度上应归功于良好的管理。在人们对非营利组织是否需要管理这个问题还存有疑虑之时,德鲁克的著作就象迷雾中的灯塔,为非营利组织的管理者指明了方向。1978年德鲁克在《非营利组织的管理工作》一文中提出:“非营利组织还仅仅是一个新近出现的现象,但我们确实认为,非营利组织需要管理。”在此后20余年中,德鲁克致力于研究非营利组织的管理问题,发表多篇有广泛影响力的文章,并在1992年出版了《非营利组织管理》一书,对非营利组织的管理作了全面总结。现在,非营利组织管理已经成为管理实践与管理理论的新领域。《哈佛商业评论》这样的权威管理期刊也为这一领域开辟了栏目。

　　1 非营利组织也需要管理和管理者

  　德鲁克总是能够给根本性的问题以肯定而明确的回答。在非营利组织发展初期,他首先指出了“非营利组织也需要管理”。管理曾一直被人们看作是工商企业的“专利”。直到20世纪70年代末,非营利组织还没有充分认识到管理的重要性。大部分非营利组织都以为凭借良好愿望和心地无私就可以办好事情,它们没有意识到必须对运作过程及其结果负责。其中一个重要原因就是:管理最初是作为工商企业的一种职能和一门学科来研究的。100年来,工商企业在管理上取得了巨大的成功,使得人们将“管理”与“利润”联系在一起。然而,最令非营利组织引以为豪的就是它们具备不以“利润”为目的崇高使命,既然不以营利为目的,当然就不需要什么“管理”。事实上,这些组织过去也没有真正意义上的管理者,一直是由兼职志愿者来运作。

　　德鲁克(1978)指出,管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能,而不论这个组织的目标是什么。“管理”是提高经营业绩的最有效手段,“利润”只不过是检验业绩的一个标准。所有组织都需要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不同组织管理者称谓不同,如在学校和医院他们被称为行政人员,在政府部门被称为高级公务员,但是他们所从事的工作性质是一样的。

　　非营利组织不仅需要管理,而且必须以最好的方式来管理,因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望,非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次,为非营利组织工作的人大多是志愿者,如果非营利组织管理不善,那么不仅难以吸引到高素质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费。因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说,非营利组织必须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义。

　　2 非营利组织的职业化管理　改进非营利组织管理的重要途径就是德鲁克大力倡导的职业化管理。非营利组织的发展吸引了大量志愿者的参与。美国平均每两个成年人中就有一个志愿者,总数超过8000万人,他们每周为一家或数家非营利组织工作近5小时,相当于1000万个全职工作岗位。如果计酬的话,即使按最低工资标准计算,总额也达1500亿美元,占美国ＧＤＰ的5%左右(德鲁克,1994)。然而,完全依靠志愿者是难以管理好日益发展壮大的非营利组织的。

　　非营利组织的绝大部分工作人员是志愿者,他们显然不是为了钱才来工作的。那么,该不该对他们的工作提出严格的要求,实施严格的管理呢?一般的想法是,即然不给志愿者发工资,那么就不应该对志愿者的工作规定严格的要求。这种想法现在已经被大多数非营利组织所抛弃。持这种观点的人将志愿者与企业雇员混为一谈,从根本上误解了志愿者的工作动机(德鲁克,1989ａ)。既然志愿者不是为了钱工作,怎么能够用工资的高低来确定志愿者的工作性质和工作要求呢?非营利组织领悟到,正因为志愿者不领工资,所以他们的工作必须更有意义,要求也应该更加严格,才能吸引和激励高素质的志愿者。志愿者自己也越来越不愿把他们的工作看成是慈善性的。他们认为,志愿工作是和他们拿工资的职业同等重要的另一种“职业”生涯。因此,除了不给每个人支付工资之外,非营利组织对其“职员”的管理和其它组织并没有什么不同。在志愿者的选择、培训、工作分配、考核、升迁奖惩、淘汰等方面,许多非营利机构比营利企业还要严格。这种做法不但吸引了各类专业人士为非营利组织服务,而且志愿者在工作中得到了前所未有的满足:同事们为了共同的责任在一起工作,不再为金钱斤斤计较。

　　既然非营利组织在依赖管理这一点上与商业组织并无区别,那么和商业组织一样聘用职业管理者就是理所当然的事情。职业化管理意味着管理人员来自职业经理市场,并且其薪资水平由市场决定。一些庞大的非营利组织之所以能够保持高效运转,就是因为它们有高素质的职业化管理层。各个非营利组织的职业化程度不同,非营利组织的规模越大,志愿者越多,管理层的职业化程度就越高。规模较大的非营利机构的高层管理人员基本上都是职业经理。美国培养的工商管理硕士大约有半数并没有进工商企业工作,而是去了非营利组织。

　　近30年来,许多非营利组织实现了职业化管理。美国红十字会是世界上最大也是最复杂的非营利组织之一。但是在1950年以前,它的总裁分文不取,到里根时代才聘用了第一位职业总裁(德鲁克,1990)。直到20世纪60年代中期,人们仍然认为非营利组织从事的事业既然是慈善事业,其工作人员就是志愿者,当然也就不应该领取任何报酬。但是到了70年代,虽然非营利组织中大部分工作者仍是志愿者,但管理层已经职业化和市场化了,刚参加工作的工商管理硕士就可以拿到2万美元以上的年薪,更不用说总经理的报酬了(德鲁克,1978)。不过一般来说,职业人员在非营利组织中所占的比例相当有限。美国女童子军有13万名志愿者,为350万名少女服务,只有6000人领薪水(德鲁克,1988)。

　　总的来说,非营利组织在规模和复杂性方面达到一定程度之后,在单靠兼职志愿者不能解决日常管理的情况下,管理层就会转向职业化。非营利组织的职业化管理,极大地拓展了管理学的视野,使管理的研究和应用领域由传统的“企业管理”扩展为“组织管理”。

　　3 非营利组织的目标管理　德鲁克倡导的目标管理和事业理论思想深入人心。在非营利组织管理方面,他的思想仍然显示了目标管理的许多特点:设置明确的目标;通过目标吸引资金和人才;并且为有效实现目标而建立组织机构。

　　非营利组织必须有明确的使命,这是有效管理的基础(德鲁克,1989)。要想提高运作效率,一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。对企业而言,利润是最重要的衡量指标,企业在管理方面的成功在很大程度上是因为它们有这个明确的评价标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务,理所当然应该考虑经济上的合理性,它也必须规定工作绩效及衡量标准。就非营利组织的最新发展而言,其使命或目标已经不止局限于解决社会问题,而是逐渐扩展到谋求和维护行业利益方面,比如美国国际铜业协会的使命就是要保证铜的正确、合理使用,以及增加铜的年消费量。

　　更进一步,组织不仅要有目标,而且要将目标转化为具体的操作和考核标准。这是一项十分困难的工作。企业虽然有明确的目标,但还是花了100多年的时间才形成了一套比较完善的绩效衡量标准及衡量方法。由于非营利组织的多样性,这项工作的实施对它们而言显然要比企业还要困难得多。尽管如此,还是有许多非营利组织成功地找到了具体的行动目标。比如说,“救世军”的目标是将社会的弃儿———醉鬼、犯罪分子、无家可归者———转化为公民;女童子军的责任是帮助被救济的年轻妇女成为自信和对社会有用的人。

　　在筹资方面,非营利组织的观念和手段也发生了深刻的变化。在美国,个人捐献是非营利组织的重要资金来源,个人捐献已经占到美国个人收入的3%,占非营利组织总经费的15%以上(贝蒂,1998)。随着公众对非营利组织的认识逐渐成熟,他们不再认为自己是为慈善事业而捐献,而是花钱购买某种特殊的社会服务。人们在掏钱之前首先要求看到结果,即使不能马上看到结果,起码必须得到可靠的保证,相信自己的善心会结出应有的善果。在这种情况下,明确而具体的目标应成为非营利组织筹集资金最有说服力的武器。不仅如此,非营利组织为筹集到所需资金还必须提供可靠的衡量标准和监督办法。许多非营利组织早期主要采用宣传需求的方式,着重从非营利组织自身的角度出发劝说捐款人。这是一种感性的方法,这种方法的有效性在于能唤起捐款人的社会责任感和同情心。比如,儿童福利院通过宣传孩子们的悲惨身世和恶劣处境唤起人们的怜悯之心,而使人们的慷慨解囊。但是,在一个公众已经对非营利组织形成成熟看法的社会,这种办法就行不通了。比如说,如果人们得知这个儿童福利院管理不善,筹集来的善款并没有使孩子们的状况得到有效的改善,那么它再靠这种煽情的宣传就很难说服捐款人。

　　谁来为非营利组织的目标和行为负责呢?成功的非营利组织都建立了有效的管理机构。尽管美国非营利组织在使命和规模上存在几乎无限的多样性,但是其中绝大多数都采用相似的管理结构(德鲁克,1992)。非营利组织管理结构的核心是董事会和总裁。绝大部分成功的非营利组织拥有一个董事会,董事会成员由类似企业独立董事的外部人员组成。董事会成员大多是兼职人员,职责主要是关注组织使命,确定运作绩效的考核标准,并为组织筹集资金。总裁(一些大型非营利组织也沿用企业中类似职位的称呼———首席执行官)则一般是拿工资的专职人员,负责日常管理。由于董事会成员往往不是组织的全日制职员,所以非营利组织的负责人一般是总裁。当然,由于非营利组织形式多样,董事会与总裁的分工也不尽相同。不管怎么说,德鲁克(1990)始终强调,董事会成员与总裁是平等的合作关系,都必须有明确的工作任务,在分工方面必须遵循优势互补、密切合作的原则。一般来说,非营利组织对高级管理人员的考核是十分严格的,如果他们达不到预期目标即使不主动辞职也难以再度当选。

　　和在其他管理领域一样,德鲁克的管理思想直接来源于管理实践。他始终与各种非营利组织保持着密切联系,他是美国牧师大教堂的“知识教父”,为该教堂提供管理指导,还为美国女童子军推荐主席人选,这使他对现实管理问题保持着高度的敏感性。1990年,在其校友的倡导下成立了“德鲁克基金会”,这是一个为非营利组织提供服务的知识库,它不组织任何募捐活动,德鲁克将其新作《非营利组织管理》一书约25万美元的收入全部捐给了基金会。

    三、新的挑战及出路

　　尽管美国市场经济制度已经有200多年的历史,但仍然难免百密一疏,发生了“安然事件”。因此不难理解非营利组织管理也远未达到尽善尽美的程度。1995年,美国联合道路(ＴｈｅＵｎｉｔｅｄＷａｙｏｆＡｍｅｒｉｃａ,该组织可能是美国最大的非营利组织)董事会主席因为诈取该组织120万美元而锒铛入狱,他高达463000美元的年薪奢侈消费也随之曝光,造成该组织信誉和收入急剧下跌,100多名员工遭解雇(赫茨琳杰,1996)。赫茨琳杰(1996)将美国非营利组织管理中的新问题分为四类:第一类是运作效率低下,不能完成组织目标。典型例子是芝加哥邮政局的职员抛弃大量邮件。第二类是一些组织运作成本过高。这些组织在募捐和管理上花费了收入的50%以上,只将少部分收入用于为公众服务。第三类是管理人员利用职务之便谋取私利。上述美国联合道路董事长就是一例。第四类问题是非营利组织缺乏责任机制,从而导致组织高风险运作。非营利组织缺少商业组织具有的三种责任机制:首先缺乏个人利益,企业有所有者监督和评价机制,而非营利组织没有。其次,缺乏竞争机制,大多数非营利组织几乎都是垄断经营。最后,缺乏显示企业最终业绩的晴雨表———利润。非营利组织不必为利润而烦恼,却难以找到类似客观、准确的评价标准。由此可以看出这些问题仍然集中在德鲁克所关注的组织机构(核心是董事会和ＣＥＯ)、监督评价以及运作效率等几个方面。

　　针对这些问题,一些学者提出了新的解决思路。对于非营利组织的监督问题,主要可以从内部和外部监督两个方面着手。内部监督主要是改革董事会,赋予其新的具体监督职责;外部监督主要是要求非营利组织加强信息管理工作。美国国会、证券交易委员会以及财政部已经开始采取措施,提高非营利组织的透明度要求。透明度方案(简称ＤＡＤＳ法)包括四个环节:信息披露(Ｄｉｓｃｌｏｓｕｒｅ)、信息分析(Ａｎａｌｙｓｉｓ)、信息公布(Ｄｉｓｓｅｍｉｎａｔｉｏｎ)和违规惩罚措施(Ｓａｎｃ ｔｉｏｎ)(赫茨琳杰,1996)。保证信息披露及时且高质量,并且为公众容易理解。对于非营利组织运作效率低下的问题,有学者建议引入竞争机制以改善之(迪斯,1998)。在降低非营利组织运作风险方面,有学者提出非营利组织管理者要向风险投资家学习(格罗斯曼,1997)。风险投资公司建立了一整套投资管理和规避风险的制度,如果非营利组织的管理者向他们学习就能使组织的长期投资合理有效,降低经营和财务风险。

　　总的看来,虽然非营利组织与商业组织在目标上有所不同,但在管理上却存在许多共同问题,改进这些问题所需要的工具是相通的。由于企业有管理运作方面的悠久历史和丰富经验,非营利组织管理将更多地引入营利精神和商业行为。实际上,越来越多的非营利组织为了获得更多收入,正在向商业组织的运作方式靠拢,这些非营利组织的领导人四处奔波寻找商业机会以增加收入,还有一些组织甚至和企业建立了合作关系。当然,问题总是层出不穷的,坚持“做好事也要精益求精”的态度就能使非营利组织的管理得到不断改进。